El Rincón del Turista

El Rincón del Turista
José Miguel Balcera Barrero

miércoles, 30 de marzo de 2016

ESTUDIO SOBRE EL PERFIL DE LOS PRINCIPALES SEGMENTOS DE DEMANDA INTERNACIONAL EN ESPAÑA. EL CASO DE REINO UNIDO, FRANCIA Y ALEMANIA

España recibió en 2015 un total de 68,1 millones de turistas internacionales, suponiendo dicha cifra un incremento del 4,9 % con respecto al año 2014. Las emisiones de turistas hacia España de Reino Unido, Francia y Alemania suman más de la mitad del total de llegadas internacionales en el año 2015.

En la actualidad, Reino Unido se posiciona como el principal emisor de turismo internacional hacia España, emitiendo 14.466.834 turistas en el último ejercicio turístico, seguido por Francia con 11.325.880 turistas emitidos, siendo el resultado de Alemania de 10.210.895 turistas emitidos. Sin duda, los tres segmentos de demanda internacional de oro para el turismo español, sin olvidarnos de la importancia que muchos otros están comenzando a suponer para nuestro país.
Perfil del turista británico

Nos encontramos sobre todo se tratan de parejas británicas (aproximadamente el 54 % viven en pareja y el 37 % solos) con una renta alta y una edad media de entre 31 y 45 años, cuyo lugar de residencia se concentra en gran parte de la capital londinense y del sureste de Inglaterra.

Es la población británica con mayor nivel de estudios, encontrándonos ante uno de los grupos que más ha viajado al extranjero antes de llegar a España, representando aproximadamente cuatro millones de británicos la población británica seleccionada.
 
La mayoría de los turistas ingleses buscan unas “coach holidays”, sentir que toda la experiencia vivida en España está hecha a medida para ellos y que son los primeros en hacerlo, pagando por el privilegio de estar en un lugar caro. La exclusividad caracteriza a este segmento de demanda, ya que es el grupo que más menciona “relax”, “relajación”, "cultura y compras", "destinos naturales con actividades culturales", enviando a un segundo plano la vida nocturna y la diversión.
 
El principal objetivo es el vivir experiencias y culturas exóticas, diferentes, estar tranquilos en lugares que no estén atestados de turistas, siendo la contratación de sus viajes y alojamientos por internet mayoritariamente.        
 
Perfil del turista alemán
 
Nos encontramos con uno de los segmentos de demanda con mayor potencialidad viajera y con mayor capacidad de gasto, siendo el perfil del turista alemán parejas de 46 a 64 años de renta alta normalmente, el cual procede sobre todo de "Renania del Norte-Westfalua, Baviera y Baden Wüttemberg", representando aproximadamente el 13,7 % de la población viajera alemana (alrededor de 6,5 millones).
 
El turista alemán viene a España dispuesto a disfrutar de aventuras, libertad y gozar de unas relaciones sociales, así como a disfrutar de una buena gastronomía, asociando la palabra “relajación” con el mar, cruceros y con productos "wellness", siendo su consumo más referido es el gastronómico, midiéndose en términos de exquisitez, de buen gusto y elaboración.
 
La importancia de las experiencias se convierte en premisa básica en la realización de viajes, ya que usan las palabras “paisaje” y “cultura” preparando el viaje como si fuese parte del mismo, usando para alojarse normalmente hoteles de 4 y 5 estrellas tanto en destinos de playa como en destinos de interior.
 
Perfil del turista francés
 
El turista francés persigue ante todo un encuentro consigo mismo, cortar con la rutina y ver las vida desde otra perspectiva que parta con la rutina diaria, con la monotonía, siendo el perfil habitual del turista francés es el parejas de entre 30 y 45 años con rentas medias-altas y estudios superiores que tienen hijos en la mayoría de las ocasiones. Las vacaciones de este segmento consisten sobre todo en estar en familia casi la totalidad del tiempo, condicionando los niños el viaje, ya que el clima del destino seleccionado, la oferta deportiva y cultural y la duración del viaje serán factores determinantes para los más pequeños.
 
Las zonas habituales de procedencia son "Île de France" y ciudades próximas, superando la frecuencia de destinos la media de la población francesa (2,3 destinos/persona), con un muestra de aproximadamente  1,4 millones de franceses.
 
Resulta bastante habitual también que se efectúe una contratación en el alojamiento, siendo el transporte puesto por el propio turista normalmente (automóvil) y donde el binomio sol-playa se asocia principalmente a su viaje en destinos donde se puedan practicar actividades deportivas y culturales.
Fuente de investigación: Consejería de Turismo
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

lunes, 28 de marzo de 2016

EVOLUCIÓN DE LLEGADAS DEL MERCADO EMISOR PORTUGUÉS HACIA ESPAÑA EN LA ÚLTIMA DÉCADA

Portugal, país vecino que emite un gran número de excursionistas a España, siendo la procedencia principal de dicha demanda de zonas cercanas a la frontera con nuestro país. Aunque Portugal no alberga un peso relevante en relación a llegadas a España en comparación con segmentos de demanda de mayor peso como Reino Unido, Alemania o Italia, es importante resaltar las cifras que lanzan las principales estadísticas sobre el sector turístico, concretamente las referidas a la llegadas de segmentos de demanda internacionales a tierras españolas.
 
El presente estudio analiza la relación de llegadas desde Portugal hacia España en la última década, concretamente desde 2006 hasta el cierre del ejercicio turístico de 2015.
 
Como dato relevante es importante destacar que desde el año 2006 hasta el año 2009 se superaron los dos millones de entradas de turistas portugueses en España, siendo el año de más afluencia dentro del citado horizonte temporal el 2007 con un tota de 2.414.562 turistas (+10 %), seguido del año 2008 con 2.224.304 llegadas (-7,9 %), cifra superior a la resultante del primer año objeto de estudio, 2006, donde se produjeron 2.195.904 de llegadas internacionales de este mercado en España.
 
 
El año 2009 sería el último ejercicio turístico donde se superarían los dos millones de entradas (2.061.516 turistas con una variación interanual del -7,3 %), ya que en años posteriores hasta llegar al último en 2015 no se ha vuelto a superar dicha cota de demanda, cerrándose el año 2010 con un total de 1.875.594 turistas portugueses en España (-8 %).
 
En los siguientes tres años, observamos una tendencia decreciente en relación a llegadas, ya que 2013 cierra con un total de 1.679.814 turistas (-7,9 %), en comparación a las producidas en 2012 (1.824.878 llegadas) o las del anterior año, 2012 (1.878.027 turistas portugueses en España que se traduce en una variación interanual del -2,8 %). Asistimos posteriormente a un incremento de llegadas en el año 2014 que rompe el decrecimiento de los últimos años, ya que se vuelve a superar la cifra de 1,8 millones de entradas en nuestro país (+ 11,4 %), aunque dicha cifra volvería a decrecer tímidamente en el último ejercicio turístico completado, 2015, con un total de 1.819.606 turistas procedentes de Portugal, traducido en una variación interanual negativa del - 3,02 %.

Porcentaje de variación interanual del mercado portugués en España en la última década
 
La principal vía de acceso es por corretera, por su correspondencia como país fronterizo, aunque el transporte aéreo ha superado el 25 % del total de llegadas en algunos de los últimos años, ya que existen idóneas conexiones entre los aeropuertos españoles y los portugueses, destacando sin duda Madrid con Lisboa.
 
El período primaveral y estival alberga la mayor concentración de este segmento de demanda en España, debido principalmente a festividades y vacaciones con el binomio sol-playa como una de las principales motivaciones, repartiéndose la selección de destinos de interior dependiendo del período del año en el que se realiza la visita. Destacan Galicia, Extremadura por su ubicación fronteriza, Castilla y León, Castilla La Mancha y Madrid, sin olvidarnos dela comunidad autónoma andaluza que aunque no tiene el mismo peso que otras zonas españolas, también es seleccionada por este segmento por su fácil acceso por Huelva.
 
Fuente: INE
Redacción y diseño de gráficos: José Miguel Balcera Barrero

lunes, 14 de marzo de 2016

SI QUIERES RESULTADOS DIFERENTES, NO HAGAS SIEMPRE LO MISMO

Cada vez es más frecuente encontrar un alto nivel de estancamiento en un gran número de empresas que componen el tejido empresarial turístico, siendo este problema de fácil solución en la mayoría de las ocasiones. Toda empresa que presente este "agotamiento" en su oferta, debe de plantearse  si cumplen 5 reglas de oro para poder comprobar si su gestión está orientada a la senda del progreso y de la mejora continua:
  1. Innovar o morir. Lo básico ya está inventado, por lo que toda empresa que desee maximizar sus beneficios deberá partir de la base de dicha verdad universal, de ahí la necesidad de agudizar el ingenio y lanzar al mercado una renovada oferta, la cual estará compuesta por nuevos productos y servicios, así como por otros ya existentes rejuvenecidos con un mayor nivel de atracción.
  2. Toda empresa del sector turístico requiere de una necesaria especialización atendiendo a la segmentación realizada a priori de su apertura y durante su desarrollo. ¿Es adecuada la segmentación inicial realizada?. Si la respuesta es no, la empresa debe considerar la necesidad de revisar este importante aspecto del marketing turístico y comprobar si los segmentos de demanda abordados albergan el nivel de potencialidad deseado, seleccionando nuevas opciones de segmentación o readaptando la oferta a los vigentes.
  3. Adaptación a las nuevas tendencias, ya que lo que hoy está de moda mañana puede que no lo esté, de ahí la necesidad de estar a la vanguardia en el increíble dinamismo tendencial que protagoniza la actividad turística, ya no a escala local, si no a escala mundial. El turista es el que marca el ritmo de desarrollo, por lo que del correcto conocimiento de su comportamiento dependerá la continuidad y el éxito empresarial en gran medida.
  4. ¿Está siendo efectiva la socialización post-viaje?. Un turista satisfecho es la mejor campaña promocional que existe, ya que el boca a boca y la plasmación de las experiencias vividas en el big data conforman una fórmula sólida para el loable desarrollo de toda empresa turística.
  5. ¿Está creando la empresa un apego experiencial con su cliente?. La fidelización es el resultado de un complejo y largo proceso de apego producido entre la empresa y el consumidor turístico, ya que la relación entre ambos agentes comienza antes de la prestación del servicio turístico, la cual se prolonga hasta después de la finalización del mismo.  ¿Secretos para lograr esta fidelización? SER ÚNICOS, entendiendo que se ha llegado a dicha percepción cuando el turista aporte razones de peso y valor para seleccionar una empresa concreta y no otra que pueda satisfacer sus necesidades.
El turismo es un sector caprichoso y que evoluciona a un ritmo vertiginoso día a día, adquiriendo el I+D+i un papel protagonista en todas y cada unas de las actuaciones empresariales cotidianas, ya sea a corto, medio o largo plazo, implicando dicha filosofía una necesaria CONCIENCIACIÓN y un completo conocimiento del mundo turístico.
 
El continuo crecimiento de la oferta turística hace que el visitante se autosugestione con un elevado nivel de exigencia, el cual si no es cubierto de una forma requerida por una empresa, lo será por otra, ya que puede seleccionar ante un amplio escaparate de una oferta que lucha por ser única y estar a la última en una carrera por el progreso y por la búsqueda de un posicionamiento privilegiado en un sector que actualmente es considerado uno de los principales motores económicos en el mundo.
 
La madurez en el ciclo de vida del producto turístico, por tanto, debe ser considerada, aunque suene redundante, como una oportunidad por parte de destinos y empresas para efectuar un necesario giro que se traduzca en el inicio de tendencias crecientes de demanda y en la reestructuración y diseño de una oferta que se haya podido quedar obsoleta o que no albergue el necesario nivel de valor para cubrir unas expectativas que van más allá de visitar un destino, SER PARTE DEL MISMO.
 
 
Si una imagen vale más que mil palabras, imagina una experiencia
 
Fuente: elaboración propia
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

viernes, 11 de marzo de 2016

CLASIFICACIÓN BÁSICA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA TURÍSTICA

El ciclo de vida de la empresa turística es similar al del producto turístico, aunque es necesario tener en cuenta que todos los productos que componen la oferta turística no permanecen indefinidamente en el mercado, debido a varias razones:
  • Cambios en los gustos  y necesidades de los consumidores.
  • Dinamismo tendencial que caracteriza a la actividad turística.
  • Desarrollo tecnológico, el cual hace que aparezcan nuevos productos y desaparezcan otros.
 Las principales etapas del ciclo de vida de la empresa turística son la de introducción, crecimiento, madurez y declive. Todas las etapas presentan unas particularidades propias y requieren una manera específica de formular diferentes estrategias empresariales con el fin de decidir con ello en qué negocios va a competir la organización.
  • Introducción. Es la primera etapa posterior al lanzamiento del producto turístico, en la cual las ventas crecen lentamente en una empresa que deberá realizar unos esfuerzos importantes para dar a conocer su/s producto/s.
  • Crecimiento. En la etapa de crecimiento podemos divisar un cierto nivel de ventas, ya que su incremento es mayor, siendo el producto es conocido y aceptado por los consumidores. La segmentación no es demasiado amplia aún, pero la empresa obtiene beneficios y comienzan a aparecer competidores que intentan imitar el producto que está comenzando a tener éxito.
  • Madurez. Esta etapa alberga un período largo de un alto volumen de ventas, cuyo crecimiento presenta signos de estancamiento, por lo que la empresa debe aprovechar esta estabilización del mercado durante esta etapa y evitar la presión de los competidores sobre los consumidores en la medida de lo posible.
  • Declive. El producto comienza a quedar obsoleto y las ventas tienen a descender, ya sea por una caída de la demanda o porque los competidores se han ganado los intereses de los consumidores. De no actuarse ante tal hecho, el producto podría desaparecer del mercado.
Apreciamos un crecimiento del conjunto de productos que la empresa ofrece en las dos primeras etapas, así como de sus beneficios, predominando una cierta estabilización en la tercera etapa y un nivel de incertidumbre considerable en la cuarta.
 
Así pues , a cada una de las citadas etapas le corresponde un determinado comportamiento estratégico por parte de la empresa turística, buscándose en las dos primeras fases estrategias  de crecimiento real, las cuales persiguen una tasa de crecimiento por encima de la del mercado de la actividad o actividades en las que esté la empresa turística (ESTRATEGIA OFENSIVA). La empresa necesita hacerse un hueco en el mercado, caracterizando a este tipo de estrategias las promociones, ofertas, bajos precios, relación calidad precio, innovación, etc.
 
La fase de madurez se caracteriza por el uso de estrategias de crecimiento estable, las cuales tienen la clara seguridad de que la empresa turística debe seguir con sus objetivos actuales, ofreciendo con ellos los mismos servicios a los mismos clientes, a posteriori de una segmentación exhaustiva (ESTRATEGIA CONSERVADORA). La principal cuestión es continuar haciendo las cosas como hasta ahora y se caracteriza además por un reducido nivel de riesgo.
 
La fase de declive viene marcada por estrategias de supervivencia (ESTRATEGIAS DEFENSIVAS) para combatir a la crisis generada por una reducción de las ventas, causada por cambios en los gustos e intereses de los consumidores, problemas en el interior de la organización que se traduzcan en reducción de ingresos, por acciones de los competidores, etc. Podemos divisar varios tipos de estrategias de supervivencia: estrategias de saneamiento, de cosecha, de desinversión y de liquidación.
  1. Estrategias de saneamiento. El objetivo principal de este tipo de este tipo de estrategia es frenar el declive de las ventas y los beneficios de la empresa, pudiéndose aplicar desde la fase de madurez para que la empresa vuelva al camino del crecimiento. Actuaciones comunes: cambio en la dirección de la empresa, contratación de nuevas generaciones de profesionales, reducción de costes o un reposicionamiento que lleve a la empresa a nuevos mercados o clientes.
  2. Estrategias cosecha. Esta tipología estratégica intenta reducir las inversiones en una parte de la empresa para reducir costes y beneficios en caja, limitándose el desarrollo de estos negocios y su posible mantenimiento incluso para aplicar los recursos en otros negocios de la organización turística.
  3. Estrategias de desinversión. Consiste en vender o liquidar algunos negocios y/o actividades de la organización, pudiéndose así obtener financiación para solventar deudas o para invertir en aquellas actividades por las que la empresa apueste.
  4. Estrategias de liquidación. Este tipo de estrategias se caracteriza por su naturaleza radical, ya que implica no continuar con la empresa turística y prepararla para su liquidación total, cierre o venta. El coste y el precio resultante de dicha operación de venta dependerá en gran medida del momento en que se produzca. 


Fuente: elaboración propia, Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

miércoles, 9 de marzo de 2016

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL A NIVEL DE NEGOCIO: DESARROLLO DE PRODUCTOS, EL CASO DE RYANAIR

La compañía irlandesa de bajo coste Ryanair ha anunciado su inclusión en el negocio de los jets privados para empresas y grupos, poniendo a disposición para tal efecto un modelo Boeing 737-700 de 60 asientos de cuero reclinables de clase "business".
 
Ryanair cerró el ejercicio de 2015 con un beneficio de 1.088 millones de euros netos, suponiendo dicha cifra un incremento porcentual de 37 puntos por encima del ejercicio anterior, pudiéndose apreciar paralelamente un incremento en el número de viajeros( + 13% con respecto al anterior año), traducido en un total de 58,1 millones de pasajeros en el año 2015. La compañía apunta que las citadas mejoras se deben entre otros condicionantes a la bajada del precio del petróleo, la fortaleza de la moneda británica y al aumento de desplazamientos desde el norte hacia el sur del continente europeo.
 
Ante tal progreso, entran en acción las estrategias empresariales de Ryanair, adquiriendo una vital importancia las de crecimiento, enmarcadas en las estrategias empresariales a nivel de negocio. El cierre de un ejercicio económico tan próspero económicamente conlleva a la compañía a plantearse nuevos retos y selecciona para ello una estrategia de desarrollo de productos para incorporarla a una oferta que cada vez está adquiriendo una mayor importancia, tal y como puede apreciarse en las principales estadísticas de la "low cost" irlandesa.
 
El lanzamiento de este tipo de estrategias ofrecen a Ryanair una privilegiada y necesaria información para adentrarse en un posible negocio de éxito, siendo relevante la importancia del período de prueba de la misma, ya que la compañía puede dar respuesta a posibles nuevos objetivos de crecimiento, como por ejemplo:
  • Ampliación de los criterios de segmentación que posibilite poder ofrecer su oferta  a una mayor variedad de segmentos de demanda que hasta ahora no tenían un peso de especial consideración en el desarrollo de la empresa.
  • Adaptación al dinamismo tendencial que supone la importancia creciente del segmento MICE exclusivo a diferentes escalas territoriales.
  • Observación del comportamiento de este tipo de segmento con la experiencia piloto que supone la inclusión de la nueva línea de negocio, con la idea de poder establecer una adecuada oferta en la misma, entrando en juego las estrategias de diferenciación y enfoque.
  • Los ejecutivos internacionales y los profesionales itinerantes componen dos tribus viajeras del siglo XXI que suponen un importante  peso a nivel mundial, la mayoría de las cuales usan el transporte aéreo como forma de desplazamiento, de ahí la necesidad de conocer sus preferencias y su nivel de aceptación hacia una oferta emergente para la compañía, pero que no es de nueva creación a nivel general. La importancia recae en este caso en amoldar más que en diseñar una oferta a medida para este tipo de segmentos de demanda conociendo sus preferencias y necesidades.
  • El lujo material ha ido dejando paso a un claro lujo experiencial, de ahí la necesidad de diseñar experiencias únicas  a bordo sin olvidar la esencia de la compañía.
Ryanair apuesta por el crecimiento y lanza un novedoso servicio exclusivo que le permitirá comprobar la manera de complementar su oferta de una manera segura y concisa, ya que la mejor forma de detectar posibles bifurcaciones en la prestación del nuevo servicio que separen a la compañía de los objetivos marcados con el diseño del mismo es analizando exhaustivamente el comportamiento del principal protagonista: el viajero.
 
De la manera en que se comporte el cliente, en este caso mayoritariamente empresas, la compañía perfilará la manera de ofrecer el nuevo servicio,  aportándole varios beneficios a nivel corporativo como por ejemplo:
  • Refuerzo en la imagen de marca.
  • Fidelización de los viajeros que usan el servicio tradicional de bajo coste, ya que la influencia de la estrategia de desarrollo de productos atraerá a nuevos viajeros a contratar con la compañía su desplazamiento.
  • Aumento del prestigio de la compañía por apostar por la preciada fórmula I+D+i.
  • Aumento de ingresos gracias a la ampliación de su oferta.
  • Generación de un valor añadido con la introducción de esta nueva línea en la dirección de Marketing de Ryanair.
La conexión entre ciudades europeas con este tipo de servicio es una característica del mismo, muchas de las cuales tienen como destino los siguientes destinos españolas: Madrid, Barcelona, Valencia, Palma de Mallorca, Santander o Santiago de Compostela, algunos de ellos con una importancia vital en relación a llegadas internacionales.
 
Fuente: elaboración propia, Ryanair
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

lunes, 7 de marzo de 2016

OFERTA COMPLEMENTARIA EN DESTINOS TURÍSTICOS: LA FIGURA DEL PARQUE TEMÁTICO

Un parque temático puede ser definido a grandes rasgos como un espacio de ocio con atracciones de carácter lúdico que presenta al menos tres particularidades:
  1. Es un recinto cerrado y con gestión unitaria de todo el espacio donde se ubica.
  2. Está tematizado (todo el conjunto del producto se refiere a una principal temática). Por ejemplo, Isla Mágica se relaciona en este caso con el descubrimiento de América.
  3. Cierto tamaño de los parques, siendo Isla Mágica de menor tamaño por ejemplo que Port Aventura, primer parque temático de España.
La conformación de una oferta complementaria conlleva la necesidad de ofrecer al visitante la posibilidad de generar emociones únicas e irrepetibles en escenarios singulares y de especial caracterización, adquiriendo para tal efecto una especial importancia la figura del parque temático.
 
Su importancia puede resumirse en cuatro puntos básicos:
  • Suelen ser instalaciones muy características para efectuar una cierta recualificación en determinados destinos turísticos maduros que protagonizan una carencia de oferta complementaria, la cual es imprescindible para un loable desarrollo turístico.
  • Suelen ser espacios-laboratorio para el turismo, ya que son diseñados prácticamente para el uso turístico en el destino donde se ubican.
  • Suelen estar integrados en las grandes macroempresas del sector turístico y de ocio, como por ejemplo grandes turoperadores, agencias de viajes, compañías aéreas, cadenas hoteleras, etc.).
  • Suelen ser instalaciones bastante adaptadas a las nuevas tendencias de la demanda turística: viajes de corta duración pero de intenso contenido en ocio.
Si nos referimos por ejemplo a Isla Mágica,  nace en 1.997 reutilizado como parque temático  en parte de los terrenos dedicados a la Expo´92, tematizado sobre la colonización y el descubrimiento de América. Isla Mágica alberga unas peculiaridades propias:
  • Notables problemas para su apertura. La apertura del parque estaba prevista para el año 93-94 aproximadamente, aunque no se abre hasta 1.997, debido a la crisis post-expo, quebrando en esos momentos la operadora norteamericana que iba a gestionar el recinto.
  • Su propio origen. Isla Mágica nace con la intención de reutilizar las inversiones realizadas para la Expo´92, intentando conectar la temática de la celebración de la exposición universal con la nueva tematización del proyecto de parque temático.
  • El tamaño de Isla Mágica es bastante reducido a escala mundial en comparación a otros parques temáticos.
  • Está integrado en un casco urbano de una ciudad que funciona como destino de turismo cultural, divisándose el inconveniente de que no existe oferta alojativa en su interior, aunque si en sus proximidades.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.