El Rincón del Turista

El Rincón del Turista
José Miguel Balcera Barrero

jueves, 27 de agosto de 2015

COMPORTAMIENTO TURÍSTICO DEL PRINCIPAL MERCADO EMISOR DE TURISMO INTERNACIONAL EN ESPAÑA DURANTE EL SIGLO XXI: REINO UNIDO

País ubicado al noroeste de la Europa continental, Reino Unido se ha convertido en un referente en relación a emisión de turistas a España, ya que se ha posicionado como el primer segmento de demanda internacional, liderazgo que demuestra el interés de la población inglesa por conocer la cultura y las infinitas posibilidades que ofrece España desde el punto de vista turístico.

Escocia, Gales, Inglaterra e Irlanda del Norte conforman un país que ha protagonizado innumerables episodios que han quedado grabados para la eternidad en la historia de España, Europa y del mundo entero.

El presente estudio se enmarca en el horizonte temporal 2000-2014, el comienzo de un siglo nuevo para el turismo español, caracterizado sobre todo por la aparición del interés de vivir aventuras experienciales en el destino seleccionado, todo ello con el fin de recordar una actividad turística inolvidable y en la cual el protagonismo es asumido en todo momento por ese turista que anhela vivir situaciones apasionantes en el lugar seleccionado.

                                   
Evolución de las llegadas


En el año 2000, España recibe un total de 12,8 millones de turistas procedentes de Reino Unido, posicionándose dicho segmento como el de mayor emisión de turistas internacionales, viéndose esa cifra incrementada al cierre del año 2001 en medio millón de turistas, siendo el total en 2001 de 13,3 millones de turistas recibidos.

La tendencia creciente continúa en el año 2002, ya que España recibió 13,8 millones de turistas ingleses (incremento del 4,0 %) con respecto al anterior año, un incremento que se verá aumentado en el año 2003 en un 9,9 %, ya que al cierre del año 2003, visitaron España un total de 15,2 millones de turistas, lo cual supone un aumento considerable en comparación al crecimiento acaecido en años anteriores.

El segmento inglés cada vez confía más en España como destino para ejercer la actividad turística, ya sea por motivos de ocio, negocio u otros, siendo el motivo principal de visita el ejercer una actividad remunerada propiamente dicha.

Continuamos avanzando en la primera década del siglo XXI con un total de 15,6 millones de turistas ingleses al cierre de 2004 (+ 2,7%) con respecto a 2003, llegando así al año 2005 con una cifra de 16,1 millones de turistas internacionales procedentes de Reino Unido (+2,9%).

Durante los dos siguientes años se divisan crecimientos moderados de turistas (+0,7 % en 2006 y + 0,5 % en 2007), lo que se traduce en 16,2 millones y en 16,3 millones en total respectivamente.

Los años 2008, 2009 y 2010 se caracterizan por un descenso considerable en numero de llegadas de este mercado internacional, produciéndose en 2008 una bajada del 3,2 % con respecto al año anterior, traducido en un total de 15,8 millones de turistas, bajando dicha cifra hasta 13,3 millones (-15,7%) en 2009, produciéndose en dicho año la mayor bajada de la primera década del siglo XXI. El último año donde el volumen de llegadas baja se produce en 2010 (-6,4%) con un total de 12,4 millones de turistas.

Dichos períodos de bajadas continuados deben su explicación a diversas causas, siendo la más determinante la crisis económica consolidada sobre al año 2008, la cual limitó en cierta medida los desplazamientos y la movilidad internacional con fines turísticos.

Sin embargo, apreciamos una cierta recuperación en el año 2011, ya que se produce un aumento en las llegadas internacionales ingleses de un 9,4 %, cerrando el año con 13,6 millones de turistas de este mercado, seguido de un aumento del 0,1 % en 2012.

Ese mínimo crecimiento del año 2012 queda eclipsado por el incremento del 5,2 % en 2013, lo que supuso un total de 14,3 millones de llegadas, superándose la cifra de 15 millones de turistas internacionales procedentes de Reino Unido en el año 2014, con un incremento total del 4,7 %.

El año 2015 está siendo bastante atractivo desde el punto de vista turístico para este segmento, el cual sigue siendo líder indiscutible en emisión de turistas a España, acumulándose hasta el mes de Julio un
total de 8,7 millones de turistas, pudiéndose superar fácilmente la cifra del anterior año al cierre del presente año.

Tasa de variación internaual


Fuente: IET
Presentación y gráficos: José Miguel Balcera Barrero

miércoles, 26 de agosto de 2015

MÉTODOS DE CAPTACIÓN DE CLIENTES EN CONSULTORÍA

En la iniciación de las actividades de prestación de servicios de consultaría por parte de un consultor independiente o de una empresa consultora, protagoniza un papel fundamental la captación de proyectos a llevar a cabo por parte de la organización, ya que ello constituirá la base sólida del volumen de negocio que la empresa consultora desarrolle.

En primer lugar, el consultor o equipo de consultores deben definir el ámbito o ámbitos de actuación en el que la actividad será desempeñada o en los que está capacitada la organización para un adecuado desarrollo de la actividad. En este punto, habría que definir si se trata de ofrecer servicios de consultoría generalista o especialista, ya que resulta fundamental un firme posicionamiento para mostrar claridad al cliente potencial.

Consultoría especialista. Como profesional y especialista, se establece la posibilidad de dedicarse a una sola disciplina o industria, pudiendo ser  el ámbito especialista altamente vulnerable a las depresiones que eventualmente pueda sufrir el sector. Aún así, puede prestar servicios altamente cualificados en el campo seleccionado, factor clave de la base competitiva.

Consultoría generalista. Como su propio nombre indica, el significado es ofrecer una amplia gama de actividades que son infinitamente transferibles a industrias y situaciones distintas. Es importante resaltar que los generalistas no generan mucha confianza en sus clientes, debido a la especialización de los mismos en un campo concreto. Aun así, el servicio generalista de consultoría puede emplear como estrategia de marketing el posicionamiento para cada caso concreto en alguna especialidad, en función del cliente a satisfacer.

Una vez definido el ámbito de actividad, el siguiente paso es establecer una orientación de los servicios consultores hacia la demanda de los mismos, en el ámbito de consultoría: público (Administraciones Públicas, organismos públicos y entidades) o privado (particulares y empresas).

En función de cual sea la tipología de clientes, las actividades a desarrollar para la captación de proyectos presentan características muy diversas, las cuales son precisas de identificar y conocer, dado que a ellos se habrán de dirigir las oportunas acciones de marketing de captación y venta de la oferta de la organización consultora.

En cualquier caso, la presentación de propuestas técnicas o de ofertas específicas constituye una herramienta fundamental para la prestación de servicios de consultoría, incluso si el cliente la ha solicitado. La presentación de una propuesta técnica específica supone para el consultor o equipo una ventaja muy favorable, que no es otra que la planificación previa del trabajo a realizar, así como la estimación y determinación del coste del encargo que supondría la prestación de tal servicio.

A continuación se desarrolla una visión simplificada de como se produce la captación de clientes públicos y privados en una empresa consultora:

Captación de clientes públicos 

En relación a los clientes con carácter público, la administración se rige para contratar por el procedimiento regulado en la Ley de Contratos  de las Administraciones Públicas, Ley 13/95 de 18 de Mayo y en el Real Decreto Legislativo 2/2000 de 16 de Junio por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas. Para cada contrato se exige unos requisitos, los cuales se especifican a través de convocatorias, publicadas en los boletines oficiales correspondientes, siendo importante la aplicación de métodos de búsqueda de convocatorias.
En la actualidad,los principales boletines oficiales se encuentran publicados en Internet y la mayoría de ellos son de acceso gratuito, siendo el limitado el acceso a alguno de ellos al índice.

Así pues, ante la complejidad a veces en las publicaciones de convocatorias por parte de las diferentes administraciones y organismos públicos, es habitual en el ámbito de la consultoría la contratación de los servicios de empresas especializadas en la búsqueda de tales convocatorias que harán llegar a las mismas ofertas atractivas atendiendo a sus preferencias de búsqueda. El resultado es el adecuado aprovechamiento del tiempo y de las oportunidades.

Captación de clientes privados

En este caso, el proceso de captación es diferente con respecto al anterior, ya que se precisa la aplicación de creativas y originales técnicas de marketing y de relaciones públicas y protocolo de ventas. La principal cuestión es ofrecer y vender los servicios de la empresa consultora a un determinado segmento de mercado que necesite de la prestación de los servicios de la misma.

La labor de captación se fundamenta en la competición con otras empresas para formular la mejor oferta para un proyecto concreto, siendo la labor de carácter más comercial para clientes privado (ofrecimiento de servicios en un mercado, dándose a conocer para captar clientes potenciales y lograr la contratación de servicios).

Proceso a seguir en la captación
  1. Actividades de marketing y relaciones públicas.
  2. Preguntas del cliente o solicitud del servicio.
  3. Entrevista inicial y venta cara a cara.
  4. Análisis previo de las necesidades e identificación del problema.
  5. Presentación de una propuesta concreta.
  6. Modificación y negociación de los términos de la propuesta.
  7. Firma del contrato.
  8. Desarrollo de la actividad,

Fuente:CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía).
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

lunes, 24 de agosto de 2015

ELEMENTOS Y PUNTOS DE VISTA DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA TURÍSTICA

La estrategia es la foco del cual se surten el conjunto de acciones y decisiones que tienen lugar en la empresa turística, ayudando en gran medida a marcar sus principales líneas de actuación de cara a un loable desarrollo.

Haciendo especial hincapié en los elementos que componen la estrategia empresarial, destacamos a continuación tres que nos ayudan a delimitar la situación estratégica y las posibles decisiones a tomar a partir de las mismas.
  • Ámbito o campo de actividad. Se refiere a la delimitación del campo de actuación de la empresa turística, especificándose cuales son los negocios y/o actividades en los que participa la empresa. Es importante destacar que el negocio viene definido por la gama de productos y servicios que ofrece la empresa y por el mercado al que se los ofrece, pidiéndose contemplar dos componentes que conforman el producto turístico: la necesidad del cliente, la cual es cubierta con el uso y disfrute del producto y la tecnología en la que se basa. Podemos definir en cada negocio la gama de servicios que ofrece, la necesidad que pretende cubrir, la tecnología utilizada y el mercado o mercados objetivo.
  • Capacidades distintivas. Este elemento se refiere a los recursos y capacidades propios de la empresa en cuestión, pudiéndose establecerse una clara distinción entre recursos materiales, humanos, financieros,etc. Las habilidades de la empresa turística se convierten en hecho diferencial entre las diferentes empresas en la que basa su competitividad.
  • Ventajas competitivas. Son las características que una empresa puede y debe desarrollar para obtener un posicionamiento ventajoso sobre su competencia, debiendo prestar su escaparate de productos y servicios mejor que sus rivales.La ventaja competitiva de una empresa turística pueden ser amplia, desde tener una localización favorables hasta un sistema de recursos humanos con una cordial relación relación con el cliente, pasando por un estar a la vanguardia en las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Esta ventaja competitiva debe mantenerse a lo largo del tiempo tras su creación y consolidación como motor de desarrollo empresarial.

                                     

La estrategia va a marcar los grandes fines de la empresa a largo plazo y las acciones y actuaciones para alcanzar los mismos, siendo necesario para tal efecto realizar un estudio del punto de vista estratégico:
  • Visión a largo plazo. La planificación estratégica no debe centrarse única y exclusivamente en el presente, sino que va más allá de los resultados obtenidos en el corto plazo, debiéndose orientar en el futuro de la empresa turística, ya que el futuro es la premisa básica para el establecimiento de la estrategia empresarial. Es importante decir que los recursos en los que se basa la estrategia deben ser constantemente vigilados y atender a eventualidades que bifurquen la correcta andadura de los mismos, como por ejemplo cambios en las tendencias de consumo, la estacionalidad,etc.
  • Visión global de la empresa. La empresa turística está compuesta por diferentes partes donde conviven distintos intereses, siendo la estrategia el recurso primordial para evitar las visiones parciales, dando paso a una visión de conjunto desde la perspectiva del más alto nivel. La alta dirección juega un papel protagonista en esta visión global, ya que se superan las visiones parciales entre distintas unidades, departamentos  o diferentes grupos de empleados.
  • Visión de sistema abierto. Es un hecho que la empresa turística está en permanente contacto con su entorno, recibiendo del mismo las principales entradas (materia prima), yendo a parar al mismo sus principales salidas (productos y servicios terminados). Con todo lo expuesto, se obtiene una clara conclusión, que no es otra que la necesidad de la estrategia de divisar las oportunidades que la empresa turística obtiene con esa necesaria adaptación al entorno, así como cuidar a la misma de las amenazas  y aprovechando las oportunidades que ofrece.
  • Visión voluntarista. Une necesaria concienciación por parte de alta dirección sobre la necesidad de que el futuro depende en buena medida de ellos, tiene que a acompañar a todo el proceso de planificación estratégica. La empresa debe anticiparse al futuro y provocar el cambio.
Fuente: Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

domingo, 23 de agosto de 2015

MODELO DE DECISIÓN DE COMPRA DE CONSUMIDORES GRUPALES Y ORGANIZACIONALES EN EL SECTOR TURÍSTICO

Los mercados de negocio se asemejan a los mercados de consumo en algunos aspectos, ya que intervienen personas en ambos casos a la hora de tomar decisiones de compra, con el principal objetivo de cubrir unas necesidades determinadas, pudiéndose divisar las principales diferencias en la estructura y demanda del mercado, la naturaleza de compra y tipo de decisiones de compra.

El proceso de decisión de compra organizacional se realiza en el ámbito de una unidad específica dentro de la empresa, el centro de compras, compuesto por unos miembros de la organización que efectúan el proceso de toma de decisiones de compra para la misma. 

El comportamiento de compra de las empresas turísticas recibe la influencia de múltiples factores, siendo los más relevantes los siguientes:
  • Factores ambientales. Están determinados por el entorno de la organización, incluyéndose los factores económicos, políticos, socioculturales, tecnológicos, medioambientales y demográficos. No nos debemos olvidar de la importancia en materia de esfuerzo comercial por parte de las empresas suministradoras, las cuales tienen que hacer frente a factores como el nivel de demanda, normativas específicas, coyunturas económicas,etc.
  • Factores organizacionales. Se tratan de los factores propios de cada empresa turística, los cuales se derivan de los objetivos y las estrategias, así como de la estructura de la empresa y de los procedimientos de actuación aplicados. Existen empresas más centralizadas que disponen de su propio centro de compras, cuyo responsable es un directivo, estando repartida en otras ocasiones esa responsabilidad entre varios miembros de la organización de diferentes áreas funcionales.
  • Factores interpersonales. Se generan en la interacción entre dos o más personas que forman parte del centro de compras, comunicándose información entre sí e intentando influir en las decisiones adoptadas. A veces se producen discrepancias entre diferentes personas que participan en las decisiones, intentando poner cada parte en desacuerdo sus criterios, determinándose una decisión final en función de su criterios.
  • Factores individuales. Estos factores se refieren a las características personales de las personas que participan en el proceso de decisión de compra organizacional, centrándose en factores, sociales, psicológicos  y personales.
Para hacernos una idea y tener una visión general de la importancia de los mercados de negocio turístico, a continuación se ofrece una clasificación en cuatro grandes bloques:
  • Convenciones/congresos (reuniones periódicas de asociaciones profesionales para la puesta en común de de temas concretos entre sus miembros).
  • Juntas corporativas (reuniones entre miembros y propietarios de organizaciones para tratar temas propios del funcionamiento de las mimas).
  • Viajes de incentivos (programas de viajes y actividades que organizan las empresas para premiar a los empleados que han alcanzado los mejores rendimientos).
  • SMERF (organizaciones sociales, militares, educativas, religiosas o de fraternidad).

Es importante decir que para entender el comportamiento de compra corporativo, es necesario conocer a las personas y grupos que intervienen en el proceso de decisión, determinado la organización a miembros concretos para dicho cargo en la actividad de compra empresarial. A veces se constituye un comité, un departamento o un centro de compras, dependiendo de cada empresa turística.


Participantes en el proceso de compra organizacional

El proceso de compra corporativa se puede dividir en ocho fases:
  • Reconocimiento del problema. El proceso comienza con la identificación de un problema o necesidad por parte de la organización, divisándose por tanto una diferencia entre la situación real y la deseada. Todo ello vendrá dado por un estímulo, ya sea de naturaleza interna o externa.
  • Determinación de soluciones. En esta fase se exponen las posibilidades para solventar la necesidad o problema surgido, basándose todo ello en la elección de un producto determinado y en la cantidad necesaria de suministro del mismo.
  • Especificación del producto. Reconocida la solución posible ante el problema acaecido es necesario describir las características técnicas de los bienes o servicios que la materializarán (definición detallada de requisitos y características técnicas).
  • Búsqueda  de proveedores. Comienza la búsqueda de empresas que suministren el bien perseguido, siendo de gran ayuda para las organizaciones consumidoras los directorios, ferias comerciales o publicaciones profesionales entre otros.
  • Análisis de propuestas. Se solicita a los proveedores las diferentes propuestas para cubrir la necesidad, siendo objeto de estudio las mismas posteriormente, atendiendo a plazos de entrega, condiciones en el precio,etc.
  • Selección del proveedor. Mediante la utilización de una serie de criterios, ya sean objetivos o subjetivos, el centro de compras efectuará la selección del proveedor más adecuado atendiendo a los intereses de la organización, pudiéndose negociar con los proveedores las condiciones de compra para ayudar a tomar una decisión final.
  • Especificación del pedido. El comprador realiza el pedido resaltando sus especificaciones técnicas,condiciones de compra del producto, quedando todo formalizado en un contrato.
  • Evaluación del rendimiento. En esta última fase de comprueba el grado de cumplimiento del proveedor con respecto a las condiciones pactadas en el contrato, valorando el comprador el pedido efectuado y decidiendo si sigue posteriormente con el mismo proveedor o busca por el contrario otras alternativas a sus intereses y necesidades.


FuenteUniversidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero


miércoles, 19 de agosto de 2015

CONCEPTO DE CUOTA DE MERCADO EN EMPRESAS TURÍSTICAS Y ALGUNAS PARTICULARIDADES DEL CONSUMIDOR EN EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

El concepto "cuota de mercado" surje de la consideración de dos dimensiones de la demanda definidas por el nivel temporal y el nivel espacial. Con esto, se puede establecer una relación directa entre la demanda global del mercado (Q) y la demanda de un producto (q).

Dicho concepto puede ser definido como el "cociente que resulta de dividir las ventas de la empresa entre las ventas totales del mercado", pudiéndose también apreciar otro concepto bastante conocido como es el de "cuota relativa de mercado" (cociente que resulta de dividir las ventas de la empresa entre las ventas de su principal competidor).

Conceptos

Q (demanda global del mercado). Recoge la cantidad total de productos vendidos en un mercado concreto.
q (demanda del producto). Recoge las ventas totales de ese producto específico en un mercado determinado.

El concepto "cuota relativa de mercado" es una variedad de la de mercado, pudiéndose referir a cualquier tipo de producto, estando su uso más generalizado enfocado hacia el establecimiento de una relación entre las ventas de una empresa y las ventas de su principal competidor como hemos expresado anteriormente.

Es importante resaltar que la idea de producto con la que se trabaja en Marketing es bastante extensa, ya que un producto puede ser un servicio, una idea, un bien tangible, pudiéndonos referir también a una empresa o a un destino turístico respectivamente.

Aproximando el concepto de cuota de mercado a nivel empresarial, se utiliza generalmente  en relación a las ventas de una empresa respecto a las ventas totales del sector al que pertenece dicha empresa, con el objetivo de acotar los productos que satisfacen una misma función, pidiéndose también calcular la cuota de mercado de manera separada para varios productos y/o servicios producidos por la organización.

El resultado de la cuota de mercado vendrá establecido en gran medida por la capacidad de decisión del consumidor, principal protagonista, estando su decisión de compra determinada por la experiencia y el conocimiento respecto a un producto determinado. sí pies, a continuación se detallan diferentes situaciones decisionales en el proceso de decisión de compra, el cual estudiaremos en profundidad próximamente.
  • Decisión extensiva. Se asocia a un consumidor novel o que realiza compras con poca asiduidad, así como compras de alto valor monetario, donde se requiere gran cantidad de información.
  • Decisión limitada. Posee mayor experiencia que el cliente anterior respecto a al compra de un producto y/o servicio, seleccionando una opción entre un grupo reducido que ya conoce a priori, sin necesitar demasiada información.
  • Decisión rutinaria. Nos encontramos ante un consumidor que tiene una amplia experiencia y que no realiza un esfuerzo considerable para seleccionar su producto/servicio, basándose en su propia información de manera rápida y directa.
  • Decisión impulsiva. El consumidor se deja llevar por la impresión del momento, por un sistema de sugestiones comerciales de su entorno que le incitan al consumo espontáneo, sin establecer una reflexión previa sobre el bien que va a recibir a cambio de una contraprestación económica previa.

Fuente: Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero






lunes, 17 de agosto de 2015

FASES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN EN EMPRESAS TURÍSTICAS

Es necesario partir de la consideración de la administración como un proceso, como la ejecución secuencial de una serie de fases que constituyen el trabajo de un directivo o administrador.

Una empresa turística busca alcanzar una serie de metas, por tanto lo primero que tiene que hacer cualquier directivo es establecer los objetivos de su empresa, así como la manera de alcanzarlos, llamándose a esta fase PLANIFICACIÓN.

La planificación consiste en el establecimiento de las metas empresariales y en la especificación de las acciones para alcanzar las mismas, definiéndose en primer lugar la misión, unido a la formulación de objetivos a corto, medio y largo plazo (concretos, claros y cuantificables en la medida de lo posible).

Todo lo anteriormente expuesto se concreta en planes, programas y presupuestos, conceptos vitales para un loable desarrollo empresarial y para un adecuado control.

Es importante destacar que el trabajo del directivo no se basa en ejecutar de manera directa las tareas asignadas para alcanzar los objetivos, por lo que resulta necesario el planteamiento de que otras personas de la empresa realicen una serie de tareas con una adecuada coordinación en su metodología de trabajo, llegando así a la fase de ORGANIZACIÓN.

Es necesario en esta fase determinar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos, así como la forma de comunicación, siendo la coordinación a través del establecimiento de relaciones entre los miembros de la organización  la base para forjar la estructura de la empresa.

Una vez que se establecen las relaciones jerárquicas y funcionales entre los diferentes miembros de la empresa, se hace necesario seleccionar a las personas más adecuadas para la ocupación de los diferentes puestos organizacionales, siendo de vital importancia el motivarlas, formarlas y establecer un adecuado flujo de comunicación entre los líderes con una remuneración acorde a su perfil profesional (fase de DIRECCIÓN).

La función principal de la dirección consiste en hacer que todos los empleados de la empresa dirijan sus esfuerzos a la consecución de los fines organizativos, incluyéndose en esta fase también el reclutamiento, selección e incorporación a la empresa. Así mismo, se debe establecer un adecuado sistema de liderazgo y de recompensas en términos de promoción jerárquica y de remuneraciones.

Comienza el funcionamiento de la empresa turística y los directivos comprueban si se van a obtener los resultados deseados y si los objetivos previstos se están consiguiendo, estableciéndose en en caso negativo unos ajustes y un cambio de objetivos o al menos en su planteamiento para la nueva trayectoria de la organización. Nos encontramos en la fase de CONTROL.

El control se encarga de que todo salga según lo previsto, de forma que cada vez se aproximen más los objetivos de la organización, no existiendo referencia alguna para el control sin la fijación de objetivos.

Es importante matizar que las fases del proceso de administrativo no se realizan de forma secuencial, sino que a veces pueden darse varias fases de manera simultánea, pudiéndose cambiar también el orden las mismas.


Fuente: Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

viernes, 14 de agosto de 2015

HISTORIAS Y LEYENDAS EN LA PROVINCIA DE SEVILLA: GERENA, LA LEYENDA DEL CABALLO DESBOCADO

Cuenta la leyenda que una noche de tormenta un jinete galopaba con su caballo por tierras sevillanas aproximándose al municipio de Gerena, ubicado en la comarca del Corredor de la Plata allá por la época de Al-Ándalus.

A medida que el jinete avanza en su camino de retorno a Gerena, el cielo se tornaba más oscuro y la intensidad de la tormenta se agudizaba, apoderándose el miedo cada vez más del hombre y caballo, los cuales no ven fin al camino, a pesar de ubicarse a unas escasas millas del municipio.

La lluvia sacude y castiga con su fuerza a un caballista que cada vez teme más por su vida y que ha adaptado la plegaría como método de consuelo ante tan hostil situación, siendo su mayor preocupación el avance inminente de un ya incontrolado animal hacia un precipicio próximo que le llevará a una muerte segura. Los rayos van en aumento y el caballo parece ya haber perdido el control por completo, debido al miedo de tan estrepitosa tormenta, siendo su avance ya irregular por un campo anegado por el agua y azotado por la ira de una tormenta sin piedad.


Nuestra Señora de la Encarnación

Cuando está a punto de precipitarse por el barranco, el caballo para en seco sobre el borde como si la calma hubiese llegado de manera espontánea, quedándose el caballista perplejo ante tal acontecimiento que acababa de presenciar en las inmediaciones de la actual zona de Arroyo Molinos.

El jinete se bajó del caballo y se asomó al precipicio divisando una cavidad en una formación rocosa, una de varias, dirigiéndose hacia allí por una causa que no podía explicar, siendo su sorpresa mayúscula al encontrarse dentro con la imagen de Nuestra Señora de la Encarnación, de pie, leyendo el libro de las profecías sostenido en sus manos.

Tal fue la fuerza con la que el caballo frenó que dejó marcada una herradura en una piedra, la cual podemos apreciar a día de hoy junto a un azulejo donde se produjo la aparición con un poema del poeta local Garcí Fernández de Gerena.

De vuelta a casa, el hombre cuenta su milagro a su familia, vecinos, trasladándose la información de tal acontecimiento rápidamente por Gerena y por pueblos cercanos, hasta que la imagen de Nuestra Señora de la Encarnación fue trasladada al municipio de Guillena, debido a que su aparición se efectuó en término municipal de su villa.


Aún así, los vecinos de Gerena levantan una capilla (siglo XII y modificada en 1755) en las inmediaciones del lugar de la aparición en honor al milagro ocurrido y por el amor que había despertado la virgen el el corazón de los gerenenses, siendo llevada a Gerena sobre el año 1600 y convirtiéndose en patrona hasta la actualidad, naciendo así una devoción que se ha ido transmitiendo con el paso de los siglos, de generación en generación.

Actualmente, el último Jueves de todos los meses de Mayo se celebran las Fiestas Patronales en honor a la Virgen de La Encarnación, siendo llevada hasta la ermita acompañada por cientos de vecinos de la localidad y celebrándose una romería en su honor el Domingo de esa misma semana, siendo normal ver numerosas carretas tiradas por tractores, caballistas  y peregrinos a pie acompañando al simpecado.

La vuelta se produce el Domingo por la tarde con la patrona a la cabeza, llevada por un carro tirado de dos bueyes y paseada a hombros por las calles de la localidad gerenense hasta su iglesia con todos sus romeros detrás de ella con un sentimiento que se entiende viviendo in situ sus fiestas patronales.

La romería atrae a multitud de peregrinos de localidades próximas a Gerena, convirtiéndose gradualmente en un acontecimiento cada vez más conocido y del cual disfrutan cada vez más devotos en la zona del cortijo El Esparragal, ya que la las tierras donde se ubica la ermita pertenece a dicho cortijo, cedido el terreno donde se ubica el templo religioso bajo un acuerdo simbólico a la Hermandad de Nuestra Señora de la Encarnación.

La actual talla de la patrona de Gerena se realizó tras un incendio que devastó la Iglesia Parroquial de la Purísima Concepción en 1932, donde ardió la antigua imagen, siendo bautizada popularmente por los generenses como "LA CHIQUETITA"

Fuente: Historias y Leyendas de Gerena, GDR
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

martes, 11 de agosto de 2015

FASES EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gestión de los recursos humanos es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización, de modo que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos.

Estas políticas y prácticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa a largo plazo, en su planificación estratégica, considerándose gradualmente los recursos humanos como un elemento estratégico para la empresa, debido al crecimiento de la importancia de dicho proceso de gestión en los últimos años.

En el caso de las empresas turísticas, los miembros de la organización tienen una relevancia especial que hace que de su correcta gestión dependa el éxito de las mismas, debiéndose todo ello a una serie de cuestiones relativas al personal:
  • Relevancia y coste. El servicio turístico tiene un alto componente de mano de obra yen su prestación, siendo los costes de personal destinados a las personas que desarrollan la oferta de productos o servicios.
  • Calidad y satisfacción del cliente. Ambas cuestiones dependen del personal en contacto directo o circunstancial con el cliente, requiriéndose para tales efectos personas cualificadas que comprendan, traten y ayuden a sus clientes.
  • Rotación en los puestos de trabajo.Esto se debe a la estacionalidad  en parte, aunque también a disminuir los costes de personal a través de la contratación temporal.
  • Profesionalización de la mano de obra.
La gestión de los recursos humanos nen la empresa turística es un proceso que se desarrolla a lo largo de una serie de fases:
  • Planificación de los recursos humanos. La planificación intenta asegurar que la empresa va a contar con los recursos humanos necesarios en cantidad y en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados en el momento preciso, de forma que se puedan cumplir los objetivos generales.
  • Reclutamiento. La empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitantes de empleo capacitados para la sección.
  • Selección. Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los candidatos apropiados.
  • Orientación e integración del personal.Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la organización.
  • Orientación e integración del personal. Es el proceso de transmisión y de transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa turística.
  • Evaluación del rendimiento. Es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo.
  • Desarrollo de carreras. Es la gestión de la secuencia de puestos y cargos por una persona a lo largo de su vida profesional.
  • Salarios y recompensas. Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.


Fuente: Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

lunes, 10 de agosto de 2015

BAHÍA DE CÁDIZ, HISTORIA, CULTURA Y NATURALEZA

Cádiz, la conocida "tacita de plata", alberga rincones que enamoran al visitante, desde el encanto de la capital, testigo de innumerables acontecimientos históricos desde su fundación en el siglo XI a.c. hasta sus relaciones con el continente americano en la era moderna.
La catedral (1722-1838), edificio donde los estilos arquitectónicos Barroco y Neoclásico exponen la belleza de unas técnicas características que invitan a disfrutar de una visita repleta de historia y cultura, Puerta de Tierra (reducto de la que fuera muralla de entrada a la ciudad de Cádiz) del siglo XVI, El Castillo de Santa Catalina (antigua casa palacio del siglo XVII) o el Gran Teatro Falla (inaugurado en 1833), testigo del famoso Carnaval de Cádiz, muestra del patrimonio cultural inmaterial de la provincia.

Podemos seguir enumerando importantes enclaves, pero en esta ocasión viajamos hasta la Bahía de Cádiz, comarca gaditana de 54547 habitantes con una superficie de 1.256 km2, la cual incluye a Cádiz capital, Chiclana de la Frontera, El Puerto de Santa María, Puerto Real y San Fernando.

Es importante destacar la belleza paisajística que ofrecen los municipios de Puerto Real y El Puerto de Santa María, dotando a la bahía con impresionantes cerros, lomas, paisajes de campiña y marismas, todo ello unido a unos bellos arenales que hacen que el visitante disfrute del arte de la contemplación.

La geología ha ido conformando un paisaje caprichoso y lleno de panorámicas donde destacan el paisaje de marisma, la formación de salinas, caños y esteros, condicionando la estructura urbana de las ciudades ubicadas en la zona.

La actividad dinámica del oleaje ha modelado una línea de costa que alterna los tramos de acantilados y las playas, apareciendo una sucesión de zonas urbanizadas y zonas naturales donde los crecimientos urbanos han ocupado los extremos norte y sur, mientras que las zonas centrales conservan sus condiciones naturales.

Su posición estratégica, la actividad portuaria y la facilidad de las comunicaciones con el interior de la península a través del Valle del Guadalquivir, ha favorecido el establecimiento en la Bahía de manufacturas de carácter estatal como el armamento para la defensa o los astilleros, que junto al comercio marítimo y los servicios administrativos ha sido, tradicionalmente, la base económica de las poblaciones de la Bahía de Cádiz. Estas actividades se complementan con la pesca, la acuicultura, el marisqueo y los cultivos salineros, en el litoral y a la agricultura, la ganadería y la producción vitícola, en las zonas de campiña.

El clima, las playas, los espacios protegidos, la cultura, las tradiciones y la gastronomía hacen de la Bahía de Cádiz un lugar privilegiado para el turismo y los deportes de naturaleza, siendo la franja litoral y prelitoral ocupada por playas y pinares, desarrollándose progresivamente una urbanización residencial y el turismo de sol-playa, además de diferentes tipologías emergentes que están actuando como dinamizadoras de este enclave del sur de España.


Fuente: Turismo Cádiz, Consejería de Turismo.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

viernes, 7 de agosto de 2015

EVOLUCIÓN DEL MERCADO CHINO EN ESPAÑA SEGÚN LOS PRINCIPALES INDICADORES TURÍSTICOS

El turismo chino en España está adquiriendo cada vez una mayor importancia en relación a llegadas, ya que nos encontramos ante un crecimiento progresivo en los últimos años de turistas procedentes de este mercado emisor,centrándose el presente estudio en el horizonte temporal 2012-2014.

Aun así, no nos debemos olvidar que la cuota de mercado del destino España en el mercado chino se encuentra aún en los niveles típicos de un mercado emergente desde el punto de vista turístico (0,26 % en 2013), siendo dicho resultado obtenido de dividir las entradas registradas por Frontur en el año 2013 entre el número total de turistas del mismo año que aparecen en el "Annual Report of China Outbound Tourism Development" 2014 de la "China Tourism Academy (CTA)". 

Nos encontramos ante un mercado que madura a un ritmo más que considerable,el cual valora cada vez más vivir experiencias en el extranjero,destacando la clase media china (entre 150 y 300 millones de personas),la cual considera a Europa en general y más específicamente a España destinos de compras prestigiosos que albergan artículos de importantes marcas que les permite regresar a su destino con un considerable "efecto demostrativo" de la realización de su viaje.

También genera un valor añadido para este gigante asiático la progresiva configuración en el país asiático de una imagen de España como destino que ofrece un amplio abanico de posibilidades, desde gastronomía hasta historia,pasando por cultura,patrimonio,costumbres y arraigadas tradiciones.

El turista chino está ansioso por descubrir España, destacando su carácter itinerante realizando circuitos para descubrir rincones paradisíacos y experienciales de nuestro país,siendo el autobús el medio de transporte más demandado por este segmento de demanda con punto de partida en la capital española en gran medida, desde Barcelona o de la capital de nuestro país vecino Portugal.

En cuento al perfil del turista chino en España, decir que nos encontramos ante turistas con formación universitaria (75 % del total) con un rango de edad que oscila normalmente entre los 25 y los 45 años (65 % del total), albergando unas expectativas a priori de la realización de su viaje centradas en la seguridad, en la calidad y en la accesibilidad al patrimonio cultural entre otros aspectos.


Como hemos señalado al principio del presente estudio, nos encontramos ante un aumento progresivo de la presencia de este mercado internacional en territorio español, tal y como podemos apreciar en el presente gráfico evolutivo de las llegadas entre el año 2012 y 2014.

En el año 2012 llegaron a España un total de 187.00 turistas chinos,siendo los principales destinos seleccionados dentro del territorio español Cataluña, Madrid y Andalucía,aumentado dicha cifra de llegadas hasta 253.000 en el año 2013.

El año 2014 cierra con un aumento del 13,8 % turistas con respecto a 2013, con un total de 288.000 llegadas procedentes de este país asiático, albergando Cataluña un 61,3 % del total de las llegadas, Madrid un 22,8 %y Andalucía un 8,7%.



En relación al gasto turístico, apreciamos un aumento también progresivo a lo largo de los años objeto de estudio,situándose en 2012 el gasto total en 112 millones de euros,aumentando hasta los 144 millones en 2103.

El año 2014 termina con un gasto total de 161 millones de euros, 49 millones de euros más que en el año 2012, lo que supone un aumento del más del 40 %.

Cataluña alberga en el período de estudio el 70,5% del gasto efectuado por el turista chino, un 16,1 % para Madrid y un 4 % para Andalucía.


En relación a la evolución del número de pernoctaciones, se ha seleccionado para el presente estudio establecimientos hoteleros de tres, cuatro y cinco estrellas.

En el año 2013, el número total de pernoctaciones en esta tipología de establecimientos de alojamiento fue de 518.000,aumentando dicho numero hasta las 649.000 en el año 2013 (incremento del 25 %), cerrando 2014 con 834.000 (aumento del 61 % con respecto a 2012).

Del total de pernoctaciones en el horizonte temporal 2012-2014, el 35,1 % se producen en Cataluña, el 24,3 % en Madrid y el 18,4 % en Andalucía.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (IET),Instituto de Estudios Turísticos (IET).
Presentación textual y gráfica: José Miguel Balcera Barrero.

jueves, 6 de agosto de 2015

OBJETIVOS EN LA EMPRESA TURÍSTICA

Los objetivos son las situaciones futuras deseadas por la empresa. Están subordinados a la misión que es el objetivo último que pretende alcanzar, recogiendo la misión los aspectos doctrinales y las causas finales de la empresa. Los objetivos son el aspecto práctico, traducido en la concreción de como alcanzar esos propósitos genéricos.

A continuación, efectuaremos una clasificación de los objetivos empresariales atendiendo a dos variables concretas, la naturaleza y el plazo.

Objetivos según su naturaleza
  • Económicos (costes, ventas, beneficios).
  • Técnicos (procesos de mejora en la prestación de servicios, calidad, innovación).
  • Sociales (aspectos que van más allá de propia empresa y que afectan a su entorno como el medio ambiente,patrocinios,etc.).
Objetivos según el plazo de ejecución
  • Corto Plazo (un año). Son más rigurosos y específicos que los de medio y largo plazo, siendo más concretos y medibles.
  • Medio Plazo (de 1 a 3 años).
  • Largo Plazo. (más de 3años). Formulados de manera flexible por el tiempo establecido para su ejecución, a veces son marcados con cierto nivel de precisión intencionada, en términos cualitativos.
Si nos ubicamos dentro de la organización jerárquica de una empres turística, podemos encontrar múltiples niveles de objetivos dependiendo de la unidad de la que fluyen.

Los objetivos generales se derivan del enunciado de la misión que persigue la empresa, traducidos a continuación en objetivos por departamentos y subdepartamentos hasta llegar a los objetivos que se le marcan a cada uno de los empleados,debiendo estar todos ellos fuertemente interrelacionados.

Así pues, ante tal diversidad de objetivos, de ha de precisar la compatibilidad y jerarquización entre los mimos, estructurando los mismos en subobjetivos.



Características de los objetivos
  • Pocos y ordenados. Atendiendo a su prioridad, se establecerá un orden de ejecución de los objetivos marcados, el cual garantizará el entendimiento de los mismos por parte del personal, sin necesidad de efectuar preguntas, consiguiéndose conocer qué objetivo hay que seleccionar cuando el tiempo o los recursos son limitados.
  • Realistas y verificables. La creación de expectativas posicionadas por encima de de lo que se puede lograr, garantiza el fracaso y la frustración de los empleados. La verificabilidad es una condición muy importante para facilitar el proceso de control, siendo la mejor forma de verificar los objetivos su cuantificación, pudiendo ser traducidos a números.
  • Claridad y comunicación. El conocimiento de los objetivos empresariales por parte de todo el personal de la empresa a todos los niveles se convierte en requisito indispensable para una correcta interpretación de los mismos a cómo contribuyen los objetivos particulares a los generales en la empresa.

Fuente:Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

martes, 4 de agosto de 2015

FORMAS DE COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA TURÍSTICA (SEGÚN ORÍGEN Y DESTINO DE LA INFORMACIÓN)

La importancia del proceso de comunicación en la empresa sugiere la necesidad de que la dirección trate de intervenir y controlar su desarrollo, siendo objeto de estudio en esta ocasión una clasificación atendiendo al origen y el destino de las informaciones que fluyen en las organizaciones.
 
Es importante decir que la presente clasificación de engloba dentro de la denominada "comunicación formal" (establecida por la dirección), aunque también debemos matizar la existencia de numerosos intercambios informativos informales  entre los miembros de cualquier empresa sin establecerse un cierto respeto a la estructura de la comunicación formal, lo que denominamos"comunicación informal".
 
Comunicación descendente
 
Este tipo de comunicación fluye desde las personas que se ubican en los niveles jerárquicos superiores en la empresa hacia otras situadas en niveles inferiores, siendo utilizada normalmente para la transmisión de políticas, estrategias, objetivos, instrucciones de trabajo, procedimientos y prácticas organizacionales o para la corrección del desempeño entre otras funciones de adoctrinamiento.
 
Al descender por la cadena de mando, a veces la información descendente sufre deterioros y pérdidas, sobre todo en empresas de gran tamaño y con muchos niveles jerárquicos, causado por malas interpretaciones o por la distorsión de los mensajes transmitidos desde la cúspide jerárquica. Otra causa puede ser la desconfianza del superior que no quiere transmitir una información determinada de carácter relevante a los subordinados, haciéndose necesario para esta forma de comunicación la implantación de eficaces sistemas de retroalimentación.
 
Comunicación ascendente
 
Nos encontramos ante una comunicación que fluye desde los subordinados hacia sus superiores y que sigue subiendo por la jerarquía organizativa, siendo este flujo canalizado mediante encuestas, buzones de sugerencias y cuestionarios frecuentemente.
 
A veces, los directivos filtran los mensajes ascendentes y no transmiten toda la información, sobre todo de noticias desfavorables en cuyo origen tienen alguna responsabilidad. Así pues, la comunicación ascendente es no directiva, encontrándose por lo general en organizaciones participativas y democráticas.
 
Los mensajes que suelen circular por estos canales se refieren a problemas y excepciones, informes de desempeño, quejas o sugerencias de mejora entre otras, siendo este tipo de información muy importante para aquellas empresas que quieran sacar el máximo partido a la inteligencia y el conocimiento de sus miembros.
 
Comunicación cruzada
 
Incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizativos iguales o similares, y el flujo diagonal en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa, asegurándose con la misma una comunicación entre los servicios de especialización de las actividades o la descentralización de las responsabilidades.
 
Sus usos normales se refieren a dar solución a problemas interdepartamentales o para la realización de actividades interdepartamentales, así como para acelerar el flujo de la información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.
 
Para un correcto desarrollo de la misma, se hace necesario la implantación de dispositivos de control para evitar posibles disfunciones en la supervisión, al saltarse las líneas de la autoridad y responsabilidad establecidas.
 

Fuente: Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

lunes, 3 de agosto de 2015

DISEÑO ORGANIZATIVO EN LA EMPRESA TURÍSTICA Y LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL MISMO

La selección de un modelo de diseño para una empresa turística dependerá de las circunstancias específicas de cada una de ellas, debiendo seleccionar todas y cada una de las empresas distintas posibilidades de diseño apropiadas a su alcance.
 
Así pues, nos encontramos ante una CONCEPCIÓN CONTINGENTE DEL DISEÑO ORGANIZATIVO, existiendo múltiples formas de hacer las cosas, dependiendo de las metas a alcanzar, pudiéndose establecer un rediseño si la situación de la empresa cambia.
 
En la organización de la empresa influyen diferentes posibilidades de elección para sus directivos en su función organizativa: creación de puestos que requieran un mayor o menor grado de adoctrinamiento y capacitación, optar por estructuras burocráticas u orgánicas, estructuras de mercado, funcionales, de mercado, matriciales, etc.
 
En función de factores como la antigüedad de la empresa, su sistema técnico, las tendencias, el entono, etc, se establecerá la decisión más loable de manera general y específica, atendiendo a los momentos y a las circunstancias acaecidas.
 
¿Puede influenciar el entorno en el diseño organizativo?
 
La importancia del entorno

Comencemos explicando las cuatro dimensiones más importantes del entorno de la empresa turística:
  • Estabilidad (predicción ante los cambios).
  • Complejidad (conocimientos necesarios para la ejecución de tareas).
  • Diversidad (clientes, productos, servicios y mercados en los que la empresa está presente y ejerce sobre los mismos un poder de influencia).
  • Hostilidad (competencia).
Así pues, a partir de un adecuado análisis de estas dimensiones, podemos establecer una serie de afirmaciones sobre el diseño más adecuado que pueden realizar sus directivos.
 
--  Cuanto más dinámico sea el entorno empresarial, más orgánica debe ser la estructura de la empresa turística. Un entorno estable permitirá a la empresa establecer una estandarización de actividades, gracias a la predicción de condiciones futuras. Sin embargo, si el entorno es dinámico, la empresa no puede predecir de manera totalmente segura la manera de hacer las cosas ante un futuro donde la incertidumbre resulte visible, no pudiéndose confiar mucho en la normalización.
 
--  Cuanto más complejo sea el entorno, más descentraliza debe ser la estructura organizacional, ya que los entornos complejos implican el uso de tecnologías sofisticadas y procesos de trabajos más complicados que los tradicionales. Por consiguiente, se, requiere gran cantidad de conocimientos y de información repartidas por muchas personas de la empresa, debiendo tener la potestad para la toma de decisiones quien realmente esté preparado para ello.
 
--  Cuanto más diversificado son los mercados, mayor es su propensión a dividirse en unidades de mercado. La empresa debe adaptarse en este caso a un tipo de producto y/o servicio concreto, a un área geográfica determinada o a un segmento de demanda específico por ejemplo, todo a causa de que los servicios prestados, los mercados y los clientes son muy diferentes entre sí y fácilmente identificables.
 
--  Si en el ambiente reina un alto grado de hostilidad, la empresa debe centralizar su estructura el tiempo que sea necesario para evitar posibles desviaciones, siendo la supervisión directa el método más rápido y potente de coordinación. Es importante añadir que en los ambientes hostiles, la rapidez para la toma de decisiones y el grado de autoridad con que se tomen las mismas resulta vital para responder a las actuaciones de los competidores.

Fuente: Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.