El Rincón del Turista

El Rincón del Turista
José Miguel Balcera Barrero

viernes, 24 de julio de 2015

RUTAS CULTURALES EN LA PROVINCIA DE SEVILLA EN EL SIGLO XIX: WASHINGTON IRVING

La ruta de Washington Irving, una de las que forman parte del conjunto de rutas culturales del Legado Andalusí , enlaza tierras de Sevilla, Málaga y Granada, incluyendo los siguientes municipios sevillanos: Alcalá de Guadaira, Carmona, Marchena, Écija, osuna , Estepa y la Roda de Andalucía.

El itinerario planteado revive el recorrido aproximado que realizó  en el año 1829 el escritor romántico norteamericano que da nombre a la ruta, fascinado por el exotismo y por la exuberancia de los vestigios de la cultura árabe en Andalucía.

Es importante decir que esta trayectoria sirvió en la Edad Media como una importante vía comercial entre el reino nazarí de Granada y los dominios cristianos, estando caracterizada la ruta por su carácter fronterizo, desarrollada esencialmente a día de hoy a lo largo de la autovía A-92 que une Sevilla  a Granada, con algunas desviaciones.

El trayecto por la provincia de Sevilla incluye unas extensas ondulaciones de los paisajes de la campiña sevillana para ir buscando un terreno más quebrado en las proximidades de Estepa, atesorando las localidades que recorre una enorme riqueza monumental en medio de espacios naturales con gran riqueza paisajística.

Municipios de Sevilla que integran la ruta:
 
Alcalá de Guadaira. En esta localidad destaca la fortificación almohade, a cuyos pies corre el Guadaira (Wad-Shira), junto al que todavía permanecen algunos molinos harineros.
 
 
Carmona. Municipio con un amplio legado histórico-artístico, donde destacan lugares como un sistema defensivo de época romana (Puertas de Sevilla y de Córdoba) y musulmana (Alcázar de Arriba), sin olvidarnos de su famosa Necrópolis, la plaza de San Fernando, la iglesia de Santa María o el Museo.
 
 
Marchena. Tras la reconquista cristiana en el siglo XIII por Fernando III, Marchena se convierte en la capital de la Casa Ducal de Arcos, que construye el Castillo de la Mota y las Puertas de Sevilla y Morón. También podemos disfrutar de lugares como la iglesia de Santa María, la Plaza Ducal o y el Museo Coullaut-Valera.
 
 
Écija. Antigua Astigi romana, fue capital de uno de los distritos de la Bética. Destacan en su casco histórico numerosas edificaciones del siglo XVIII  de estilo barroco. Podemos contemplar hermosos lugares como la Plaza Mayor, la iglesia de Santa María, Santa Cruz y Santiago, Los palacios de Benamejí y Peñaflor,etc.
 
Planifica tu visita: http://www.turismoecija.com/
 
Osuna. Municipio rico en vestigios, destacando su necrópolis romana, la conocida Universidad y su Colegiata, complementado con el Panteón Ducal. Otros lugares de interés son el Convento de la Encarnación, la Calle Sevilla, la Calle San pedro, así como algunas casas palacio.
 
Planifica tu visita: www.osuna.es
 
Estepa. Asentada sobre una ladera de un cerro, alberga diversos lugares para visitar como la iglesia de Santa María, el convento de Santa Clara, la torre dela Victoria, la iglesia del Carmen , la iglesia de los Remedios, así como numerosas fábricas de mantecados y polvorones que le dan un reconocimiento más que considerable.
 
Planifica tu visita: http://www.turismoestepa.com/
 
La Roda de Andalucía. Municipio rodeado de olivares que producen un aceite de oliva virgen de calidad, destacando en su núcleo urbano la iglesia de Nuestra Señora de los Llanos.
 
 
 
 
Fuente: Prodetur, Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

jueves, 23 de julio de 2015

ESTRUCTURA BÁSICA DE LOS INFORMES DE CONSULTORÍA TURÍSTICA

La elaboración de un informe de consultoría supone la solución ante una serie de problemas que el cliente tiene a la hora de acudir ente un equipo consultor, debiendo constar dicho informe de una serie de partes, independientemente de su contenido, finalidad y ámbito de actuación.
 
La primera parte del proyecto de consultoría es la introducción, debiendo en esta primera fase presentar el asunto que se estudia y los objetivos a los que se pretende llegar con su elaboración, dejando clara la metodología de trabajo utilizada.
 
También es importante destacar el marco general donde se encuadra la investigación y los principios teóricos de los cuales se ha partido para llevarla a cabo, pudiendo variar su estructura en función de la metodología empleada, del tipo de contenidos, etc.
 
 La segunda parte del proyecto es el desarrollo, la más extensa y desarrollada del proyecto, debiendo plantear el análisis de la realidad que se estudia, así como las propuestas de actuación extraídas y del análisis.
 
Así pues, el desarrollo alberga un diagnóstico de la situación y las líneas de actuación propuestas por el equipo consultor para la consecución de los objetivos.
 
Nos encontramos ante el punto donde debemos reflejar toda la información recogida en el trabajo de campo y/o recopilación de datos, así como la interpretación que hemos hecho de la información encontrada.
 
En definitiva, se hace necesario establecer una exhaustiva valoración sobre la situación obtenida, de la cual se desprende la situación en la que se encuentra el ámbito objeto de estudio.
 
Aspectos influyentes en el ámbito de estudio:
  • Entorno socioeconómico
  • Análisis de la oferta
  • Análisis de la demanda
  • Análisis DAFO
La combinación de los elementos que configuran el diagnóstico expresa la realidad en la que se enmarca el proyecto desde diferentes perspectivas (socioeconómica, oferta y demanda), con el fin de tener un conocimiento profundo de la realidad objeto de estudio.
 
Así pues, el estudio del diagnóstico resulta vital y debe ser lo más exhaustivo posible, determinando la calidad del mismo la calidad del proyecto, tratando de evitar un diagnóstico erróneo que nos lleve a planteamientos ineficaz.
 
El diagnóstico aporta las premisas básicas para establecer unas adecuadas conclusiones y soluciones que puedan dar respuesta a las necesidades generadas, efectuando un correcto aprovechamiento de las potencialidades detectadas.
 
Una vez finalizado el diagnóstico, pasamos a elaborar la propuesta de plan de actuaciones, especificando todas las actuaciones necesarias, justificándolas siempre y estableciendo una relación directa de las mismas con el diagnóstico.
 
El siguiente paso será exponer las actuaciones propuestas ordenadas por materia o ámbito concreto al que se dirigen y en forma de fichas, en las que se reflejan datos como por ejemplo:
  • Nombre de la actuación.
  • Ámbito o estrategia en la que se enmarca.
  • Problema con el que se relaciona.
  • Objetivo de la actuación.
  • Descripción de la actuación.
  • Recursos necesarios.
  • Presupuesto (en su caso).
  • Plazo.
  • Resultado esperado.
La última parte  está formada por las conclusiones,  ya que el final de cada proyecto de consultoría debe de estar culminado con una definición y una explicación de las principales conclusiones que se extraen del análisis realizado y de las líneas de actuación propuestas.

Fuente: Confederación de Empresarios de Sevilla.
Presentación: José Miguel Bbalcera Barrero.

miércoles, 22 de julio de 2015

LA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA TURÍSTICA

La gestión del marketing en las organizaciones, en su doble vertiente estratégica y operativa, requiere un correcto conocimiento de la demanda, implicando un estudio a nivel cualitativo (conocimiento de la estructura y componentes)  y a nivel cuantitativo (estimación de un nivel futuro).
 
Así pues, comencemos definiendo qué es la demanda turística según Kotler:
 
"Volumen total de compras de un producto turístico realizado por un grupo determinado de consumidores, en un área geográfica determinada, en cierto período y en un entorno dado, como resultado de la aplicación de un determinado nivel de esfuerzo de Marketing".
 
La estimación de las ventas futuras se convierte en un elemento difícil para las empresas turísticas a la hora de establecer sus planes de marketing, ya que a veces resulta complicado predecir lo que los consumidores adquirirán y en qué condiciones debido a la inestabilidad del ambiente en el que operan las organizaciones del sector.
 
Un adecuado pronóstico puede aportar a las empresas turísticas beneficios sobre sus objetivos planteados, siendo un mal pronóstico objeto de pérdidas y de limitación de beneficios, por lo que se hace necesario establecer periódicamente un proceso de estimación de ventas con el máximo grado de precisión posible sobre los futuros niveles de ventas.
 
Es importante tener en cuenta el entorno de la empresa turística, el cual definido como:
 
"Conjunto de actores y fuerzas externas, parcial o totalmente incontrolables, que pueden afectar alas relaciones de intercambio de la organización con sus mercados objetivo".
 
Vamos a estudiar diferentes métodos de estimación de la demanda, clasificados en cuatro grupos:
  • Métodos basados en la experiencia. Nos encontramos ante una serie de opiniones sobre el mercado expresadas por profesionales de la materia (consultores, proveedores, distribuidores y el propio consumidor). Al tratarse de información de carácter subjetivo, debemos tener en cuenta el contenido de la información administrada.
  • Métodos basados en la observación. En este caso, el principal instrumento operativo es la observación hacia los consumidores que realizan el proceso de compra del producto/servicio turístico, estudiándose sus comportamientos, patrones conductuales de compra, período de compras, etc. El estudio de mercado debe ser tratado también con cierta cautela, estudiando en profundidad los datos aportados por el observador.
  • Métodos basados en datos del pasado. La estimación se realiza partiendo de datos pasados sobre ventas, realizando una proyección de los mismos hacia el futuro. Adquiere en este método una importancia vital en análisis de las llamadas "series temporales", compuestas por cuatro apartados:
  1. Tendencia. Nos encontramos ante el patrón conductual de las ventas, resultado de los cambios de la población, el capital y la tecnología. Podemos encontrarnos ante un crecimiento, un decrecimiento o una estabilidad en volumen e ventas.
  2. Ciclo. La misión del ciclo es capturar el término medio del movimiento de la curva de ventas causada por los cambios económicos, por la competencia o por el desarrollo de la actividad general de la empresa turística.
  3. Temporada. Este término se refiere al patrón de comportamiento de las ventas durante un período de tiempo determinado, influenciados por diversos factores como clima, hábitos comerciales, etc.
  4. Eventos no controlables. Incluyen las posibles eventualidades no previsibles, debiéndose eliminar de las ventas pasadas para comprobar el comportamiento de las ventas.
  • Big Data. Internet ha supuesto una verdadera revolución para el sector turístico, permitiendo a empresas y consumidores acceder de una manera cada vez más fácil a información de interés y relevante para el proceso de intercambio, siendo Internet la opción más seleccionada para la contratación del producto/servicio y el canal de comercialización más frecuente para el conglomerado de empresas turísticas. Actualmente, el desarrollo de bases de datos, programas y aplicaciones turísticas han surtido de soluciones innovadoras a las organizaciones del sector, las cuales realizan un minucioso estudio sobre el comportamiento del cliente a través de los datos grabados de los mismos, respetando siempre la privacidad de los mismos aplicando correctamente la Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal.
Gracias a Internet, cada vez más empresas conocen el perfil de compra de su cliente potencial, así como de su futuro cliente, gracias a las innumerables soluciones en tecnología que han sido diseñadas para el turismo del siglo XXI, el turismo de las experiencias.
 
Se anticipan así a la decisión del cliente, pudiendo diseñar una oferta a medida que satisfaga sus necesidades en intereses con el resultado final de fidelizarlo y captar nuevos potenciales a través de la prestación de un servicio de calidad que está a la vanguardia en el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación.
 

Fuente: Investigación en Marketing, Cívitas, Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.
 

lunes, 20 de julio de 2015

TENDENCIAS EN LA REALIZACIÓN DE VIAJES EN EL HORIZONTE 2020-2030

Como bien es sabido, la constante aparición de tendencias marcan el carácter dinámico de la actividad turística a escala mundial, ya que el consumidor es el principal protagonista que consolida la aparición de cada una de ellas.
 
Con el paso del tiempo, los profesionales del sector turísticos venimos observando la generación sólida y firme de una concepto que cada vez adquiere más protagonismo y fuerza: TURISMO EXPERIENCIAL, el cual se caracteriza principalmente por el traspaso de intereses por parte del consumidor de lo material a lo experiencial.
 
La aparición de nuevas tendencias provoca la aparición de nuevos patrones conductuales en el consumidor turístico, el cual se posiciona como elemento clave para el estudio previo a la aplicación de un loable sistema de gestión que satisfaga sus intereses y necesidades.
 
Así pues, es importante resaltar algunas tendencias importantes a tener en cuenta en el futuro de los viajes:
  • Crecimiento de la Población mundial. Según un informe de las Naciones Unidas, la población mundial crecerá en 2025 hasta los 8 mil millones de personal, lo que supone un incremento de 1.500 millones de personas desde el año 2005.
  • Internacionalización del comercio. La importancia del crecimiento del comercio mundial, condicionado en gran parte por el comercio internacional (crecimiento del 80 % en 2020 con respecto a 2002) queda latente en la generación de necesidades de viajar a otros países para establecer acuerdos, convenios internacionales. Es importante decir que estos viajes no solo se desarrollan con la motivación de ejercer actividades de negocio e intercambio de bienes y servicios, sino también para generar un intercambio cultural, de valores y patrones conductuales.
  • Aumento de la emigración mundial. En la actualidad hay más de 180 millones de emigrantes internacionales, cifra que se prevé que aumente hasta los 250 millones en el año 2025, siendo de vital importancia estos flujos migratorios  como estímulo para la realización de viajes internacionales. El emigrante mantiene un lazo de unión con su país natal, por el que regresa en el momento que puede por diversas cuestiones, siendo las zonas de Norteamérica (EEUU y Canadá), Europa y Oceanía los destinos más habituales, colocándose países de Asia, Latinoamérica y África como núcleos emisores de inmigración.
  • Internacionalización del turismo. Desde la explosión del turismo de masas, el turismo de ha convertido en uno de los sectores económicos más importante del mundo, ya que cada vez queda más lejos el uso y disfrute de la actividad para segmentos de demanda de alto poder adquisitivo. El continuo diseño y desarrollo de productos y servicios turísticos adaptado a prácticamente la totalidad de la población mundial ha permitido la generación de importantes flujos de segmentos de demanda y al aumento del gasto turístico, consiguiéndose así una cuota de mercado y una influencia en el PIB que hace cincuenta años no se hubiesen esperado.
  • Previsión de crecimiento de los viajes internacionales. Para hacernos una idea de la importancia que el turismo supone a nivel mundial, MINTEL, agencia que realiza estudios de mercado y de consumo a nivel mundial, subraya que en 2020 se efectuarán 837 millones de viajes internacionales, frente a los 433 millones actuales, siendo China el país que más crecerá.
  • Repercusión de las "low cost" en el comportamiento del consumidor. La aparición de las compañías de bajo coste han supuesto una auténtica revolución en el transporte aéreo, ya que ofrecen la posibilidad de acceder a destinos internacionales a un precio adquisitivo, convirtiéndose así el acceso a los mismos como un derecho para segmentos de diferente nivel adquisitivo. Para las empresas ha supuesto también una auténtica ventaja, en relación al ahorro en costes de viajes internacionales, surgiendo rutas de media y larga distancia en vuelos adaptados para las mismas.
  • Innovaciones en el sector aeronáutico. La constante innovación en el diseño y construcción de aviones también genera una influencia vital para el aumento del tráfico aéreo. Innovaciones tecnológicas, medidas de ahorro en combustible y de respeto al medio ambiente, o la adaptación de diferentes tipologías de aviones dependiendo del trayecto a realizar son algunos aspectos que facilitan el desarrollo y el progreso del sector aeronáutico, tomando fuerza el futuro "TURISMO ESPACIAL".
  • Prosperidad económica en la realización de la actividad turística. Podemos decir que el crecimiento económico del turismo se debe en gran medida al aumento del poder adquisitivo del turista, el cual cubre sus necesidades principales de ejercer la actividad turística, generándose en el mismo nuevas motivaciones y nuevas ilusiones que desencadenen la vivencia de una experiencia diferente, inolvidable y única.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

viernes, 17 de julio de 2015

EL LENGUAJE CIENTÍFICO-TÉCNICO COMO ESTILO DE REDACCIÓN EN LA ELABORACIÓN DE INFORMES DE CONSULTORÍA

La redacción de informes de consultoría constituye un aspecto fundamental, ya que de su correcta redacción dependerá la imagen de profesionalidad de la empresa a la hora de expresar el resultado ante una petición por parte del cliente.
 
De los diversos estilos de redacción existentes, en consultoría debe de utilizarse un estilo muy concreto que recibe el nombre de lenguaje científico-técnico, el cual presenta una función eminentemente informativa, dado que su propósito principal se encuentra constituido por la descripción y por la transmisión de los elementos que componen una realidad determinada.
 
Como todo lenguaje, el científico-técnico se caracteriza por una serie de rasgos:
  • Objetividad. En el lenguaje que debemos utilizar en la consultoría, la información recibe un tratamiento imparcial y objetivo en el que debemos explicar y describir la realidad que tratamos en cada momento.
  • Precisión, rigurosidad y claridad. El lenguaje es, en el ámbito de la consultoría, uno de los instrumentos con que se cuenta para la definición, con exactitud, de las realidades que se estudian. Por ello, adquiere una especial relevancia el uso preciso, riguroso y claro del lenguaje en la definición y expresión de los ámbitos que se pretenden analizar.
  • Ilustración. En el desarrollo de nuestros informes, resulta de vital importancia la inclusión de fotografías, gráficos, etc. capaces de ilustrar la explicación de que la realidad se está aportando. No obstante, no debemos aportar únicamente la ilustración, sino que debemos acompañarla de un abreve explicación que otorgue al lector la interpretación que nosotros pretendemos que obtenga.
  • Coherencia lógica. Nos encontramos ante un factor que exige un especial cuidado en la expresión y en la organización de los elementos que configuran el texto, evitando interrupciones en el razonamiento, digresiones, contradicciones, imprecisiones o cualquier desorden que dificulte la claridad expositiva y la precisión y objetividad que resultan imprescindibles en el lenguaje que se debe utilizar en el ámbito de la consultoría.
Así pues, una vez estudiados los rasgos necesarios del lenguaje científico-técnico, es necesario exponer una serie de características que debe presentar para asegurarnos resultados exitosos para ambas partes, consultoría y cliente.
 
  • Frecuencia y diversidad de construcciones que expresan relaciones lógicas. Fundamentalmente nos referimos a frases complejas con una fuerte presencia de la subordinación.
  • Preferencia por expresiones impersonales que permitan ocultar el yo del autor para centrar la atención y el interés en el tema sobre el que se está hablando. Por ejemplo, se utilizan con frecuencia las oraciones pasivas (el estudio sobre la situación del entorno fue realizado por el propio equipo consultor), predominando también las oraciones impersonales con "se" (el estudio de la situación del entorno se realizó por el propio equipo consultor).
  • Ausencia de elementos expresivos, comentarios personales, dobles sentidos, diminutivos o epítetos.
  • Complejidad de los sintagmas que aparecen incrementados con numerosos complementos. este rasgo contrasta con la simplicidad que deben presentar los sintagmas verbales, que suelen ser cortos y se organizan en estructuras formales más sencillas de las que se emplean generalmente en la lengua cotidiana.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

jueves, 16 de julio de 2015

LA FIGURA DEL CONSULTOR TURÍSTICO. ACTITUDES Y APTITUDES DEL CONSULTOR JUNIOR Y DEL CONSULTOR SENIOR

Existen diferentes definiciones de consultoría, aunque vamos a comenzar el presente estudios con dos de ellas:
  • Fisher (1993). Es la intervención planificada en una empresa con el objetivo de resolver los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para la solución.
  • Instituto de Consultores de Empresa de Reino Unido. Servicio prestado por una persona o personas independientes, cualificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
Así pues, el consultor, como figura profesional que presta asesoría a un cliente que se encuentra en una situación de inseguridad, ha de ser y mostrarse directivo, dogmático y controlador de la situación en la que presta asesoría.

El cliente busca que su asesor le aporte confianza y una necesaria sensación de dominio de la situación a la que se enfrenta, debiendo ser transmitida esa confianza a través de la experiencia que el consultor presenta, por el porte del consultor, por el comportamiento del mismo, por una imagen adecuada, seria y elegante y un comportamiento que transmita seguridad al cliente.

Principales rasgos que el consultor debe presentar a la hora de prestar un servicio profesional de consultoría turística:
  • Objetividad. Lo primero es analizar la situación que nuestro cliente nos ha solicitado que estudiemos con total objetividad e imparcialidad, sin dejarnos influir por ningún aspecto. Debemos saber en todo momento cuáles son nuestros objetivos y tener claro que estamos trabajando para solucionarlos.
  • Capacidad de análisis. Nosotros, como consultores, debemos ostentar una gran capacidad de análisis de la realidad, conseguida a través de un gran esfuerzo de investigación de la misma. Esta capacidad de análisis se traduce en la facultad de extraer los puntos claves de una situación y de utilizarlos de forma estratégica para la proposición de directrices de actuación que solucionen la situación en la que se encuentra nuestro cliente.
  • Generador de expectativas. El consultor carece de la potestad de tomar las decisiones que considere necesarias, debiendo presentar todas las alternativas que cree existentes para la solución en la que se encuentra. Puede incluso aconsejar sobre cual de las alternativas considera que es más adecuada para encontrar la solución que su cliente busca, aunque nuestro cliente contrata el servicio de una consultoría para recibir varias soluciones ante objetivo concreto.

Entre las distintas tipologías de consultores existentes, nos vamos a centrar en una distinción que hace referencia a la experiencia que el consultor adquiere a lo largo de su trayectoria profesional. En este sentido, el consultor senior es aquel que ha adquirido experiencia en el sector, además de dominar el sector empresarial en su conjunto. Por su parte, el consultor junior es aquel que carece de tales conocimientos y de tal experiencia.
 
Por ello, uno y otro presentan actitudes y aptitudes diferentes, unas cualidades que se irán adquiriendo a lo largo de sus respectivas carreras profesionales.



Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

miércoles, 15 de julio de 2015

LA ESTACIONALIDAD TURÍSTICA: LA IMPORTANCIA DE CONOCER SUS CAUSAS PARA TRABAJAR EN LA DIRECCIÓN CORRECTA

Abordamos hoy un tema que supone una especial relevancia para el sector turístico, la estacionalidad. Nos encontramos ante uno de los fenómenos más típicos de la actividad turística, que alude a la tendencia de los turistas a concentrarse en el tiempo y en el espacio.
 
Como punto de partida, es importante resaltar que la estacionalidad suele ser más común en el turismo de masas, ya que los turistas de elite pueden permitirse viajar a cualquier lugar a lo largo de todo el año, al igual que el segmento de demanda de la tercera edad, el cual dispone de una amplia disponibilidad temporal para realizar la actividad turística.
 
A continuación enumeramos algunas de las causas más comunes y directas que provocan esta problemática tendencia en el sector turístico:
  • El clima. Nos encontramos ante un factor decisorio, ay que la mayoría de las personas prefieren descansar en el período estival, cuando el buen tiempo les permite descansar y disfrutar de su tiempo de inactividad, el cual se produce normalmente en verano. Así pues, las vacaciones suelen coincidir con la época más calurosa del año, concentrándose la oferta en los meses de verano y sobre todo en zonas de costa, aunque últimamente el binomio sol-playa ha sido complementado con otras tipologías de interior y naturales.
  • Vacaciones escolares. Este punto afecta sobre todo a las vacaciones familiares, las cuales dependen en gran medida del período vacacional de los niños, el cual se produce en verano, exceptuando algunas festividades a lo largo del año.
  • Período de inactividad laboral. La llegada del verano coincide con el inicio de las vacaciones de los trabajadores de empresas y administraciones, los cuales seleccionan la realización de la actividad turística en estos meses.
  • Hábitos poblacionales. El seguimiento de unos patrones vacacionales conductuales preestablecidos hace que muchas personas generen una idea de disfrute de la actividad turística asociada a los meses de verano, lo cual hace que combatir dicha sugestión resulte complicado.
  • Consolidación de un turista exigente, especializado, que busca experiencias justas a su medida y en un horizonte temporal amoldado a sus intereses y necesidades, de ahí la necesidad de hacer nuestra oferta atractiva hacia el mismo, siendo el mismo cliente el que se amolde a nuestro mapa temporal si llegamos a conseguir su satisfacción y su fidelidad.
Por todo ello, la mayor concentración de visitantes se produce en los meses citados, siendo el período de temporada alta en el Hemisferio Norte durante los meses de Junio a Septiembre y en el Hemisferio sur de Noviembre a Febrero.
 
Surgen así dos períodos ante estas tendencias conductuales: temporada baja (low season) y temporada alta (high season).
 
Temporada alta
  • Congestión en las carreteras, que deriva en lentitud en los desplazamientos y un mayor riesgo de accidentes.
  • Saturación en los medios de transporte, empresas de alojamiento, restauración y otros servicios complementarios a la oferta turística en el destino, pudiéndose provocar en determinadas ocasiones una innecesaria sobreventa en transporte y alojamiento.
  • Insuficiencia en los suministros de agua y electricidad en épocas de masificación, contaminación ambiental y acústica en núcleos urbanos, de ahí la necesidad de ejercer una actividad turística respetuosa en con el medio ambiente y adaptada a una demanda alta.
  • Sobreexplotación de los recursos naturales si no se tiene una adecuada concienciación y en sólido compromiso de ejercer un desarrollo turístico sostenible, lo que genera un impacto ambiental negativo sobre todo en zonas de litoral y espacios naturales.
Temporada baja
  • La drástica disminución de la demanda provoca un impacto negativo a empresas que no tienen establecido un adecuado plan de dinamización para la temporada baja, generando una serie de consecuencias por una inadaptación a un sistema de choque contra la estacionalidad:
    • Despido de personal en temporada baja.
    • Pérdidas económicas.
    • Cierre temporal en un gran número de empresas turísticas de alojamiento, restauración y de oferta complementaria.
Tampoco debemos olvidar que muchos destinos están trabajando para combatir la estacionalidad con una reestructuración estratégica de la oferta para los períodos de menos afluencia de turistas, emprendiendo acciones para captar demanda, sea cual sea la estación climática del año, todo ello unido a una serie de factores territoriales en los núcleos receptores.
 
Pese que la estacionalidad se concentra generalmente en los meses de verano, existen diferencias dentro de la misma entre los diferentes destinos turísticos, siendo los destinos más cálidos  (clima mediterráneo o tropical) lugares donde se reciben turistas  durante los meses de invierno y las regiones donde el clima es más frio sufren una estacionalidad más acusada, concentrándose la recepción de turistas exclusivamente en unas pocas semanas de verano.
 
Por el contrario, la estacionalidad también se produce en verano para destinos que viven su temporada alta en invierno, como las estaciones de esquí y puertos de montaña, que disfrutan de una afluencia masiva de turistas durante los meses invernales o destinos de interior.
 
La celebración de determinadas festividades fuera de la temporada alta genera también un importante flujo de turistas hacia determinados núcleos receptores, generando así una temporada alta primaveral si exponemos el ejemplo de La Semana Santa o La Feria de abril de Sevilla.
 
 
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

martes, 14 de julio de 2015

LA MARCA TURÍSTICA

La marca turística es el nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que sirve para identificar los bienes o servicios de un vendedor (o grupo de ellos) y diferenciarlos de la competencia, facilitándose así la identificación del producto/servicio y haciendo la decisión de compra más fácil y placentera.
 
Como punto de partida, es importante diferenciar  entre dos conceptos dentro de la marca: el nombre y el logotipo, siendo el nombre aquella parte representada por palabras, letras o números que pueden enunciarse, mientras que el logotipo es la parte de la marca que aparece en gorma de símbolo, diseño, colores o tipografía distintiva (parte gráfica de la marca).
 
La formación de la marca incluye la percepción de una imagen de marca (conjunto de percepciones relativas a un producto/servicio y su entorno, a través de:
  • Sus cualidades intrínsecas o características que definen el producto o servicio.
  • Su utilidad funcional.
  • Su precio.
  • Los juicios afectivos del cliente.
Ha de ser percibida como una oferta claramente diferenciada de la competencia, siendo capaz de satisfacer las necesidades del consumidor de la forma más eficiente. La investigación de mercado ha demostrado que la percepción de los valores funcionales varía cuando se reconoce la marca.
 
Tipos de marcas
  • Unipersonal. Van unidas al propietario.
  • Según producto turístico. Una playa, un paraje, una línea aérea
  • Gama. De distinción por estrellas, pertenencia a una asociación, guía turística.
  • De empresas turísticas. Barceló, NH, Meliá Hotels International Halcón Viajes.
  • Paraguas. Identifica zonas temáticas o geográficas y sirven de soporte a todo lo que se genera en ese territorio. Caribe, Costa Dorada, Juegos Olímpicos, etc.
  • Submarcas o segundas marcas. Identifica gamas más bajas de productos y servicios turísticos.
 
Caracterización de la marca turística
  • Es un signo distintivo asociado a un producto/servicio con un nombre y unos símbolos.
  • Identifica y diferencia un producto o servicio.
  • Es exclusiva, tiene cobertura legal.
  • Genera reacciones, actitudes y sentimientos.
  • Representa un estereotipo en la mente del consumidor.
Ventajas de la marca
  • El producto/ servicio es fácil de identificar por la marca, debiendo sugerir beneficios o cualidades del producto, ser fácil de recordar, reconocer y recordar, ser distintiva, ser traducible a otros idiomas y tener capacidad de registrarse legalmente.
  • Se percibe como el que ofrece un mejor valor por el precio.
  • La calidad y especificaciones del producto son fáciles de mantener.
 
Funciones de la marca hacia los consumidores
 
  • Función de Identificación. Identifica el producto/servicio desde el punto de vista de sus principales características.
  • Función de Referencia. Ofrece una estructuración de la oferta, dando más transparencia al mercado.
  • Función de Garantía. Compromiso público de calidad y rendimiento.
  • Función de Personalización. Hace que el público reconozca el producto/servicio.
  • Función Lúdica. Corresponde al placer que el consumidor experimenta al comprar determinadas marcas.
  • Función de Practicidad. Método rápido y eficaz de memorizar no sólo las características del producto/servicio, sino también las experiencias relacionadas con el mismo.
Funciones de la marca para el fabricante
 
La marca es un motor de innovación y desarrollo, la cual incorpora valor ala empresa a través de otras vías:
  • Como herramienta útil para captar clientes o recuperar antiguos.
  • Permite llevar a cabo de forma más eficiente los planes de marketing.
  • Contribuye a aumentar la fidelidad.
  • Permite llevar a las empresas desligarse de la guerra de precios.
  • Puede producir un apalancamiento en el canal de distribución, ya que, al igual que los clientes, el distribuidor tendrá menos incertidumbre si trabaja con marcas probadas o reconocidas.
  • Suministra una ventaja comparativa que, con frecuencia, representa una barrera de entrada a la competencia.
  • La marca realiza dos funciones básicas en la empresa:
    • Función de posicionamiento.
    • Función de capitalización.
Para concluir, destacar también que una estrategia de marca pude decidir, entre otros, si se utilizan marcas propias o de otro elemento de la cadena; si se utilizará una sola marca para toda la oferta o si se usarán marcas diferentes para cada producto/servicio ofrecido. También puede decidir si se establecerán marcas por grupos de productos relacionados o por línea de productos, o combinar el nombre de marca con la compañía con un nombre individual para producto.


Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

lunes, 13 de julio de 2015

LOS MAPAS MENTALES (MIND MAPPING) Y SU IMPORTANCIA EN LA CREATIVIDAD TURÍSTICA

El desarrollo del pensamiento creativo en el sector turístico requiere de la utilización de unas herramientas que apoyen su adecuado desarrollo, siendo una de ellas el mapa mental, definido como una técnica gráfica no lineal (irradiante) que aprovecha el potencial de nuestra inteligencia y de nuestros conocimientos.
 
La cada vez más consolidada competencia en la industria turística hace necesario tener establecido un continuo proceso creativo, el cual nos haga destacar entre la oferta.
 
Características de los mapas mentales
  • Utiliza una simetría radial, lenguaje verbal e icónico, asociaciones múltiples y multimedia para explorar y sintetizar el conocimiento humano.
  • Tiene un carácter artesanal y utiliza al máximo  las capacidades mentales, potenciando el pensamiento lateral o creativo.
  • Ayuda no sólo a entender, sino a comprender las ideas, conceptos, teorías y situaciones con las que queremos trabajar, organizando fácilmente los pensamientos.
  • Su construcción es más importante que su lectura, de ahí su carácter personal y personalizado.
  • La posibilidad de compartirlos reside en la explicación previa para su correcta interpretación.
El aprendizaje adquiere un papel protagonista en la aplicación de esta herramienta de creatividad, el cual se caracteriza por varios aspectos que el ser humano va recordando, siendo el conjunto de imágenes que se perciben durante el proceso las que ayudan a la necesaria adquisición de las ideas inherentes y al proceso de recordar a través de la asociación de imágenes, conceptos y conocimientos que impactarán en la persona como un todo.
 
  • Aspectos concernientes al período de inicio del aprendizaje.
  • Aspectos concernientes al final del período de aprendizaje.
  • Aspectos asociados al tema que se está aprendiendo.
  • Aspecto o punto sobresaliente a destacar durante el proceso.
  • Todo aquello que llame la atención de una manera determinante.
  • Otros datos de interés especial.
¿Cómo dibujar un mapa mental? Ejemplo para web 2.0
 
 
 
Principios del mapa mental
  1. Jerarquía de conceptos. Cada concepto inferior depende del superior en el contexto de lo que ha sido planteado.
  2. Cantidad y calidad de conceptos. Conexión significativa entra la cantidad y la calidad de un segmento de la jerarquía y el otro.
  3. Buena relación de los significados entre dos conceptos conectados por la línea indicada y por las palabras apropiadas.
  4. Existencia de ejemplos o eventos específicos relacionados con los conceptos más generales.
 
Fuente: IAT, Innovación y Tecnología
Presentación: José Miguel Balcera Barrero

viernes, 10 de julio de 2015

ALGUNAS TENDENCIAS CLAVE EN EL MARKETING TURÍSTICO DEL SIGLO XXI

El marketing juega un papel crucial para un adecuado desarrollo de la actividad turística, ya que de su correcta gestión dependerá la eficaz gestión del conglomerado de productos y servicios que integran un destino turístico, donde habrá que establecer unas adecuadas actividades humanas dirigidas a satisfacer las necesidades y deseos del consumidor a través de procesos de intercambio.
 
Así pues, podemos decir que la gestión del marketing en las empresas turísticas consiste en concebir, planificar, ejecutar y controlar la elaboración, tarificación, promoción y distribución de una idea, de un producto o de un servicio, con el objeto de llevar a cabo intercambios mutuamente satisfactorios tanto para la organización como para los individuos.
 
Con el paso del tiempo, la gestión del marketing ha ido cambiando, siendo la principal causa la constante aparición de tendencias en un sector dinámico y en constante cambio como es el turismo, siendo de vital importancia estar adaptados e ir en paralelo a la vanguardia del desarrollo y de la innovación turística.
 
Tendencias clave en el Marketing del siglo XXI
 
      1.  Marketing como conversación. El marketing del siglo XXI es conversación y escucha activa, co-creación de experiencias con los consumidores, siendo las premisas básicas que caracterizan a esta disciplina la escucha, la facilidad, la creación y el apoyo constante al consumidor final, nuestro principal protagonista en todo el proceso.
 
      2. Los medios. La ejecución de la creatividad se convierte en el punto de partida del desarrollo del marketing turístico, aunque debe ir unida a diferentes atributos que la complementen como el tiempo, la adecuada distribución o la relevancia, así como el contenido de un mensaje claro y de fácil entendimiento por parte del consumidor o la aplicación de toques creativos nuevos para amoldar la oferta a las tendencias acaecidas.
 
      3. Marketing y datos. La existencia de datos de calidad, cuantificables y accesibles han supuesto la aparición de la matemática en el marketing turístico, todo ello complementado con la aparición de elementos como herramientas digitales, modelos predictivos (fieles aliados en campañas), y lo más importante, el uso del "MARKETING EMOCIONAL", el cual ha entrado de lleno en la prospectiva.
 
      4. Cuidado con la brecha. Es importante tener cuenta un aspecto muy importante en la relación al gasto que genera el marketing, siendo necesario estar concienciados de que el gasto de marketing en los medios digitales está lejos de ser proporcional a los cambios en los consumidores (inducidos sobre todo por la aparición de nuevas tendencias de conducta).
 
     
 5. La organización de la inteligencia digital. Un adecuado aprovechamiento de datos digitales nos permitirá transformar datos en información que nos ayude a tomar decisiones, debiendo tener en cuenta varias acciones: gestión de la experiencia del cliente, racionalización de esfuerzos de adquisición y comunicación o la optimización de los activos digitales (conversión, satisfacción y comunicación).  Así pues, las habilidades se encontrarán al mismo nivel que la estrategia de marca.
 
      6. El efecto de la comunidad. La comunidad juega un papel protagonista en el marketing turístico, ya que cada vez más resulta necesario la colaboración y la asociación entre agencias, compañías de medios y técnicos, lo que dará como resultado un crecimiento  en número y en profundidad. Asociacionismo = Desarrollo.

 
Fuente: Asociación de Agencias de Publicidad Americanas, Asociación Nacional de Publicistas.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

martes, 7 de julio de 2015

LA HUELLA ROMANA EN LA PROVINCIA DE SEVILLA: CONJUNTO ARQUEOLÓGICO DE ITÁLICA, SANTIPONCE, SEVILLA

La importancia que la civilización romana tuvo en Sevilla queda reflejada en la multitud de vestigios que podemos contemplar en la actualidad, restos de lo que fue una época de esplendor y de gloria en territorios de la Hispalis de la época a partir del siglo III a.c.
 
Hoy viajamos hasta Santiponce, municipio de Sevilla ubicado a unos 10 kilómetros de la capital, el cual alberga un legado histórico-artístico de vital importancia para historiadores y arqueólogos.
 
Nos centramos en Itálica, la primera ciudad romana fundada en la Península Ibérica en el año 206 a.c., siendo emperador de Roma Publio Cornelio Escipión, en época de la Segunda Guerra Púnica, donde se proclamó el triunfo de Roma frente a Cártago, estableciéndose un asentamiento romano en la zona de el Cerro de San Antonio, donde ya existía un anterior asentamiento de la civilización turdetana desde el siglo IV a.c.
 
Hasta la segunda mitad del siglo I a.c., ambas civilizaciones convivieron en el lugar, siendo el emperador Adriano el encargado de implantar en la zona la cultura social y política de Roma. (117-138 d.c.).
 
Fue en época de Cesar Augusto cuando la ciudad adquiere el estatus de municipio, con derecho a acuñar moneda, aunque el período de máximo esplendor de la ciudad sucedió durante el reinado de dos emperadores originarios de Itálica: Adriano y Trajano, viviendo la zona una considerable ampliación de sus instalaciones y una loable revitalización económica.
 
Una vez realizada la citada ampliación, bajo el mando de Adriano, la ciudad  nueva vivió una cierta actividad dinámica durante los siglos II y III d.c., encontrándose la ciudad primitiva en zona urbana de Santiponce.
 
Es importante resaltar que durante el reinado de Adriano, pasa de ser municipio a colonia romana, pasándose a llamar "Colonia Aelia Augusta Italica".
 
Con el paso del tiempo, la importancia de la ciudad va en decadencia, debido sobre todo la ubicación geográfica que suponía la vecina Hispalis, ya que albergaba el antiguo rio Betis, lo cual facilitaba el comercio marítimo y dificultaba a su vez el de Itálica por su lejanía.
 
Así pues, a partir del siglo II comienza a producirse el abandono de edificios, limitándose cada vez más la vida a la zona antigua o primitiva de Itálica, siendo su influencia en época visigoda bastante débil hasta ser desmantelada tras la llegada de la civilización musulmana a Sevilla.
 
Lugares de interés para la elaboración de rutas personalizadas
 
Murallas
 
Todas las ciudades romanas estaban rodeadas de murallas como sistema de defensa ante posibles invasiones, sin olvidar su valor religioso. 
 
De mediados del siglo I a.c., las murallas romanas de Itálica tienen so origen el reinado de Augusto, aunque se tiene constancia de que Adriano las amplió (llegaron a tener un grosor de 1,5 metros y un perímetro de 3.000 metros) y posteriormente fueron restauradas sobre el siglo VI, avanzando su construcción al ritmo de las pequeñas ampliaciones que la ciudad protagonizó.
 
Edificio de la Exedra
 
Construido en tiempos del mandato de Adriano, ocupa una superficie aproximada de unos 4000 metros cuadrados, fue erguido en la ampliación que se produjo en el siglo II d.c. y usado como lugar de carácter semipúblico para deportes, vida social, baños o reuniones entre otros usos, todo ello perfectamente estructurado por estancias, cada una de ellas destinadas a un uso específico (baños, deporte...).
 
Es conocida la importancia que la cultura romana le otorgaba al agua, de ahí la existencia en este complejo de un patio con un estanque, sin olvidar la rica ornamentación de mosaicos, columnas y demás elementos arquitectónicos que son seña de identidad de esta eterna civilización.
 
Termas Mayores
 
Ocupando un perímetro de 32.000 metros cuadrados, nos encontramos ante una construcción de la ampliación ejecutada por Adriano.
 
Las termas eran concebidos como lugares donde realizar vida social en la cultura romana, pudiendo encontrar en dichos espacios diferentes opciones: gimnasio, balneario o piscinas y termas con diferentes grados de temperatura ("frigidarium, tepidarium y caldarium").
 
Es un espacio debidamente estructurado donde se clasificaban las zonas de baño, las de deporte, las administrativas, etc, siendo la ornamentación en forma de mosaico una seña de identidad de las mismas.
 
Termas Menores
 
Aunque no existen del todo evidencias exactas, la construcción de las termas menores se fechan en la época del mandato de Trajano (98-117 d.c.), siendo reforzadas en época de Adriano.
 
Cuna superficie de 1.500 metros cuadrados, cumplían al igual que las termas mayores una función social, de ocio,  oratoria, negocio y deporte, todos ellos aspectos de vital importancia para la cultura romana.
 
Con salas delimitadas según la temperatura del agua, asentándose la ampliación acontecida en Santiponce en el siglo XIX en parte de la estructura de las citadas termas, siendo el ladrillo y el hormigón los materiales de construcción  protagonistas visibles.
 
Casa del Planetario
 
La importancia de poseer un estatus social alto se consideraba también importante en Itálica, de ahí la construcción de esta zona de 1.600 metros cuadros, destinada a clases sociales altas, ubicada cronológicamente en período de Adriano.
 
Perfectamente distribuidas en su interior, destaca un gran patio central, pasando del vestíbulo al peristilo (columnas separadas que rodeaban un patio interior), accediendo desde ahí hasta las diferentes habitaciones y estancias de la casa, salas para restauración, ocio, etc, organizadas con patios.
 
Casa de los Pájaros
 
Construida durante el reinado de Adriano, ocupa una superficie de aproximadamente de 1.700 metros cuadrados.
 
Al igual que la casa del planetario, estaba destinada a las clases sociales altas de Itálica, destacando el lujo ornamental y la privilegiada ubicación dentro la ciudad, así como un sistema para recoger agua fluvial y un pozo para autoabastecimiento, ubicándose las habitaciones al fondo de la casa.
 
A las habitaciones se accedía a través de diferentes patios menores, tras el patio fortificado con columnas, existiendo un mosaico que da nombre a la casa donde apreciamos a este animal, así como una zona destinada a los dioses protectores del hogar (Lares).
 
Cisterna Romana
 
Con una capacidad de 90.000 litros, las cisternas recibían el agua que llegaba a la ciudad procedente de manantiales y ríos y desde allí era distribuida a depósitos menores que repartían el agua a diferentes puntos de la ciudad.
 
Constituida por tres naves comunicadas entre sí y cubiertas con bóvedas de cañón, fueron construidas con hormigón, ladrillo y mortero hidráulico, se ubicaba a escasos metros del acueducto de Itálica, de vital importancia en la época.
 
Acueductos

Destaca la existencia de dos acueductos, el primero del siglo I d.c., nacido en la zona alta del rio Guadiamar y el otro con inicio en Fuentes de Tejada, que complementa al primero, ambos de época de Adriano, con la misión de abastecer de agua potable a diferentes puntos de la ciudad.

Cabe destacar que 16 kilómetros del acueducto se construye sobre el suelo, 17 kilómetros enterrado con hasta 30 metros de profundidad y 4 kilómetros sobre arquerías en hormigón, mortero y ladrillo, pudiéndose contemplar a día de hoy diferentes puntos sobre el Guadiamar  como por ejemplo a su paso por Gerena restos del mismo.
 
Anfiteatro
 
De forma ovalada y base de arena con dos entradas a la misma, existen indicios que hablan de l inicio de su construcción en el mandato de Adriano en el siglo II d.c., pero por lo que se ve nunca se terminó de completar su construcción, hecha de hormigón y placas de mármol.
 
Operativo hasta el siglo IV, fue testigo de batallas y luchas de gladiadores, animales , cacerías entre otros espectáculos de sangre, con un aforo de aproximadamente 25.000 personas se convirtió en uno de los teatros romanos más grande del mundo.
 
Albergaba una fosa donde se encontraban los animales , en una especie de sótano donde las jaulas de las bestias eran elevadas hasta la superficie.
 
Teatro
 
Iniciada su construcción en época de César (siglo I a.c. y siglo I d.c. y en uso hasta el siglo IV, alberga un pórtico con 2.500 metros cuadrados.
 
La mezcla entre obras cómicas, trágicas o espectáculos de variada temática (actos religiosos, musicales...) hacen del teatro un lugar bastante transitado por los habitantes de Itálica en la época, pudiéndose contemplar una perfecta división del mismo en relación a graderío, escenario y pórtico de 4 lados, sin olvidar la famosa "orchestra" en el centro.
 
Las gradas estaban ubicadas a diferente altura ("summa, media e ima", estando destinada una zona para personas de alto poder adquisitivo (balteus), destacando igualmente la belleza arquitectónica del escenario con el juego de columnas y capiteles.
 
Edificio del mosaico de Neptuno
 
Atribuido al período de gobierno de Adriano, dispone de una superficie de 6.000 metros cuadrados, se le atribuyen las mismas funciones que al Edificio de Exedra.
 
Existe constancia documental de la existencia de una zona de balneario en el edificio, y de una aserie de salas con mosaico, pudiéndose observar la distribución con dos habitaciones y un mosaico en el fondo de una antigua piscina que da nombre a la casa.
 
Las vías romanas
 
Nos encontramos con un trazado de aproximadamente 7 kilómetros de longitud y una anchura que puede llegar a los 16 metros.
 
Acerados porticados, adaptados a la pendiente del terreno con escalones, siendo los restos de la vía que a día de hoy se conservan pertenecientes al siglo II d.c., época de los emperadores Adriano y Trajano.

La ordenación urbanística de las calles de Itálica expresaban el carácter monumental de la entorno, complementado con manzanas rectangulares, bajo las cuales se encontraba un estudiado y completo sistema de alcantarillado, destacando el uso de la usa en el pavimento.
 
 Traianeum

Sobre la existencia de templos destinados al culto en la ciudad romana de Itálica se sabe poco, aunque existe constancia de que en tiempos del reinado del emperador Adriano, se mandó a construir una edificación de tipología arquitectónica "octástilo períptero" (rodeado de columnas y con ocho columnas en el frontal, en la parte menor) que ocupada una hectárea aproximadamente.

Destinado al culto hacia el emperador Trajano, por obra de su sucesor Adriano, se convierte en un icono de la ciudad, aunque inacabado del culto a un emperador que cambiaría para siempre el transcurso de la historia de una de las ciudades más gloriosas de Roma en territorio español.

Investigaciones arqueológicas indican el carácter monumental de la arquitectura guiada por Adriano, donde el mármol (columnas en un perfecto juego con estatuas sobre pedestales, pórticos gloriosos), la influencia del agua (fuente) y la ornamentación religiosa (altar para sacrificios) eclipsan un entorno sagrado para la cultura romana.

"Tabernaes" (establecimientos comerciales)

En las proximidades a los edificios con función residencial encontramos las típicas tabernaes, establecimientos donde la población romana de Itálica adquiría los víveres básicos para uso y consumo propio.

Normalmente los negocios constaban de dos plantas, ubicándose en la planta baja la tienda propiamente dicha y en la zona alta la vivienda de sus propietarios, pudiendo encontrarse comercios de diferente tipología, entre los cuales destacan panaderías (existencia de hornos de cocción), lavandería, zapatería, talleres artesanales, almacén de bebida y comida,etc.).
 
Horarios y precios de la visita

De 1 de enero a 31 de marzo y del 16 de septiembre al 31 de diciembre
  • De Martes a Sábados, 9:00 a 17:30 h.
  • Domingo y festivos, 9:00 a 15:30 h.
  • Lunes: cerrado, excepto festivos.
De 1 de abril a 15 de junio
  • De martes a sábados, 9:00 a 19:30 h.
  • Domingo y festivos, 9:00 a 15:30 h.
  • Lunes: cerrado, excepto festivos.
De 16 de junio a 15 de septiembre
  • De Martes a Domingo y festivos, 9:00 a 15:30 h.
  • Lunes: cerrado, excepto festivos. 
Otra información de interés
  • La taquilla finaliza treinta minutos antes del cierre del Conjunto.
  • Los museos y conjuntos arqueológicos y monumentales abrirán todos los festivos, incluidos los locales, con excepción del 1 y 6  de enero, 1 de mayo, 24, 25 y 31de diciembre.
  • Servicio de guía intérprete, parking y zona comercial.
Duración aproximada de la visita: 2 horas
  
Precios
  • Ciudadanos de la UE acreditados: gratuita.
  • Otros Países: 1,50€.
Localización y contacto
  • Avenida de Extremadura 2, C.P. 41970, Santiponce, Sevilla. 
  • Teléfono: 955123847    Fax:955542937    
  • Email: info.italica.ccd@juntadeandalucia.es 


Fuente: Junta de Andalucía, Consejería de Cultura, Turismo Santiponce.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

viernes, 3 de julio de 2015

PRECIO TURÍSTICO: DECISIONES ESTRATÉGICAS A NIVEL DE NEGOCIO EN LA EMPRESA TURÍSTICA

Para cada negocio o actividad en la que esté presente la empresa turística pueden establecerse diferentes tipologías de comportamientos estratégicos, de manera que la elección para los responsables tenga una guía definida.
 
Existen distintas fuerzas que pueden afectar  a la competencia en el sector y a su rentabilidad, como por ejemplo los competidores actuales y potenciales, sustitutos, proveedores y el mismo cliente.
 
Nos vamos a centrar en las estrategias competitivas genéricas de Porter, con el claro objetivo de obtener una posición ventajosa y defendible en el sector turístico:
 
Estrategia de liderazgo en costes. Se trata de encontrar una ventaja competitiva basada en los costes, de producir o prestar servicios con costes inferiores a la competencia, con el resultado de vender más barato y aumentar la cuota de mercado.
 
Ello se consigue con un aprovechamiento eficiente de los recursos y con la incorporación  de tecnologías y procesos adecuados que reduzcan los costes frente a competidores, pudiéndose también reducir los costes si se bajan algunos niveles del servicio.
 
Ejemplos aplicados al sector turístico: una compañía aérea que prescinda de todos los servicios accesorios durante el vuelo permite la venta de billetes de avión más económicos que otras compañías o un tour operador reduce el precio de venta de paquetes turísticos por su gran disponibilidad de plazas.
 
Estrategia de diferenciación. Esta estrategia parte de la base de que la empresa turística o algunos de sus componentes (servicios, atención al cliente...) son percibidos como únicos por los clientes, pudiendo tener esta apreciación una base real o solo ser una apreciación.
 
 Así pues, la empresa pude vender sus productos y servicios a un mayor precio, ya que el cliente siente que no pueden adquirirlos en otro lugar. La diferenciación puede estar basada en una marca, en la calidad etc.
 
Ejemplos aplicados al sector turístico: Iberia ofrece rutas cómodas y vende espacio en sus trayectos o importantes cadenas hoteleras que venden sobre todo su marca están siendo testigos de que pequeños hoteles se le están adhiriendo para obtener ese prestigio.
 
 
 
.  Estrategia de enfoque. En este caso, nos centramos en un segmento específico del mercado turístico, traducido por ello en un tipo de cliente, en un área geográfica determinada, siendo los criterios de segmentación de tipología bastante amplia atendiendo a las necesidades detectadas para la implantación de este tipo de estrategia competitiva.
 
La cuestión principal es ubicar a la empresa en un entorno específico donde prime la ausencia de rivales o si los hay que sean inferiores a nosotros, creándose así un "nicho de mercado", en el cual la empresa turística puede crear en su interior una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación.
 
Ejemplos aplicados al sector turístico: La ubicación estratégica de la Red de Paradores Nacionales, normalmente en lugares de interés desde el punto del vista patrimonial y cultural o la especialización de algunas cadenas hoteleras en hoteles urbanos de tipologías que oscilan entre las 3 o 4 estrellas como NH.
 
Fuente: Universidad de Sevilla
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

jueves, 2 de julio de 2015

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA TURÍSTICA

Toda empresa turística está constantemente tomando decisiones, las cuales son la esencia del trabajo directivo, tomando las decisiones más importantes de la empresa (referidas a la planificación, organización, dirección y control de las tareas).
 
Es importante decir que la toma de decisiones es un proceso de selección entre dos o más alternativas, siendo las fases del proceso las siguientes:
  • Identificación del problema: la detección de un problema o de alguna desviación entre objetivo y realidad, marca el inicio de la toma de decisiones en la empresa, siendo la primera tarea a realizar un análisis del problema surgido para comprobar su causa o naturaleza. Por poner un ejemplo imaginemos un hotel con exceso de demanda: hay que establecer unos adecuados criterios de segmentación que permita captar los clientes potenciales.
  • Desarrollo de las alternativas: una vez identificado el problema, se procede a establecer una selección de alternativas a elegir viables para resolver el problema. Continuando con el ejemplo de un hotel con exceso de demanda, podemos aplicar varias alternativas como por ejemplo alquilar un edificio próximo para cubrir la demanda, ampliar el establecimiento hotelero, construir otra tipología de alojamiento que cubra la necesidad de alojamiento del cliente o la opción de apartamentos.
  • Identificación de los criterios: la identificación de criterios será necesaria para la toma de decisiones, siendo considerados irrelevantes los criterios no considerados. Aquí tendríamos que estudiar la aceptación del cliente ante las alternativas propuestas por el hotel en relación a coste, tipo de alojamiento ofrecido o cercanía con el hotel principal.
  • Ponderación de criterios: en esta fase se asignan pesos distintos a cada criterio según su importancia. Se trata de establecer diferentes causas para establecer el orden de pesos. En el caso del hotel con exceso de demanda estos pesos pueden ser: gusto de los clientes (4), Coste (4), cercanía (2),  sacando como conclusión de esta ponderación que las preferencias del cliente y los costes valen el doble que la cercanía al hotel, siendo los dos igualmente de importantes.
  • Evaluación de las alternativas: una vez que sean considerados los criterios de selección, se procede a analizar cada una de las alternativas en función de sus puntos fuertes y débiles.  Esto llevará a asignar un valor a cada alternativa para cada criterio, ponderando también estos valores asignados a cada alternativa para cada criterio. Sumando los valores ponderados obtenemos la puntuación total de cada alternativa.                                                                     La mejor alternativa en relación al hotel sería la construcción de un bloque de apartamentos, ya que obtendría una puntuación total de 56, seguido de la opción de ampliar el hotel con 54 puntos, la construcción de otra tipología de alojamiento  con 54 puntos y el arrendamiento con 52 puntos.


 
     
  • Selección de alternativas: llegó la hora de escoger la alternativa con mayor puntuación conforme a las calificaciones obtenidas una vez ponderados los criterios. La alternativa seleccionada sería la construcción del bloque de apartamentos, ya que es la que más puntuación ha obtenido.
  • Implantación de la alternativa: las decisiones den traducirse en acciones y en hechos para resolver el problema y/o aprovechar oportunidades.
  • Evaluación de la decisión: una vez implantada, se debe controlar que la decisión que se ha tomado ha dado los resultados esperados, pudiendo utilizarla si el resultado es positivo en futuros procesos de toma de decisiones de similar problemática.
 
Fuente: Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.

miércoles, 1 de julio de 2015

LA INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: ETAPAS EVOLUTIVAS DE LA CALIDAD EMPRESARIAL TURÍSTICA

Actualmente, uno de los problemas que más preocupa  a las empresas turísticas es la calidad, ya que su gestión de ha revelado como un condicionante básico para la subsistencia de la empresa y como herramienta para conseguir ventajas competitivas. Este impulso de la calidad ha llegado a las empresas turísticas, siendo contemplada como una oportunidad para fidelizar a sus clientes satisfaciendo sus necesidades mejor que las empresas de la competencia.
 
Pero, ¿Qué es la calidad? ¿Cómo de define?
 
De manera intuitiva, hemos asociado siempre la calidad con algo bueno, que perdura, bien hecho, ya que tradicionalmente ha estado ligada a productos, bienes tangibles. A posteriori el concepto de ha ido aplicando a los procesos que dan como resultado el citado bien o producto, así como a los procesos que dan como resultado la prestación de un servicio turístico.
 
Algunas definiciones institucionales de calidad:
  • "Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que confiere su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas" (Asociación Española para la Calidad).
  • "Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos establecidos de calidad"( International Organization for Standardization ISO).
  • "Conjunto de características de una entidad que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas" (Norma UNE-EN-ISO 8402).
La forma de entender la calidad ha ido cambiando con el paso del tiempo, aunque podemos distinguir claramente tres etapas del concepto de calidad.
 
Inspección de la calidad: esta etapa está caracterizada por estar los esfuerzos de calidad en las organizaciones orientados al control de productos y servicios turísticos ofertados, con el fin de hallar los defectuosos y proceder a corregirlos o retirarlos en su caso para evitar que lleguen al consumidor.
Debido a la magnitud de la producción total, en esta fase se opta por el control de una muestra seleccionada de la producción total, estableciéndose así estándares de calidad  en la fabricación y en la medición de los resultados obtenidos en la muestra anteriormente descrita, dando como resultado un control de desviaciones y correcciones pertinente.
 
El presente método pronto queda insuficiente, ya que en el caso de la empresa turística, existen procesos fácilmente medibles y estudiados estadísticamente, perro nos interesa medir algo muchos más complejo: la satisfacción del cliente.
 
Aseguramiento de la calidad: la gestión de la calidad va progresando y llegamos en esta etapa al objetivo de garantizar que el producto y/ o servicio turístico sea de calidad, efectuando las empresas turísticas mecanismos para ofrecer un servicio de calidad al mismo tiempo que dan a conocer esa garantía a sus clientes mediante algún símbolo reconocible y fiable.
 
Para tal efecto, surgen las certificaciones de calidad, las cuales se obtienen mediante la implantación de sistemas de gestión de aseguramiento de la calidad, con alto reconocimiento en el sector a nivel internacional.
 
Por ejemplo, las empresas turísticas certificada por la norma ISO 9000, pueden ofrecer este importante y prestigioso distintivo a turistas de más de 100 países donde se reconoce esta certificación como símbolo garantía de calidad.
 
No nos olvidemos tampoco de otras certificaciones nacionales prestigiosas como la Q de Calidad Turística, otorgada por el Instituto de Calidad Turística Española o a escala autonómica el distintivo de calidad certificada de la Junta de Andalucía.
 
Gestión estratégica de la calidad: en esta etapa somos protagonistas de una evolución considerable de la concepción del término de calidad, siendo considerada ahora por las empresas como una oportunidad que va a repercutir directamente en los resultados de la misma.
 
La misión de la empresa alberga ya el concepto de calidad, el cual también estará integrado en todos los aspectos de la misma, desde la cultural empresarial a los métodos de trabajo implantados en la misma, convirtiéndose así en apartado esencial  de la gestión.
 
Así pues, para obtener la satisfacción del cliente, todos miembros y departamentos de la empresa turística tienen que involucrarse, con el fe obtener la "CALIDAD TOTAL", sistema integral de gestión que supone una nueva filosofía de entender el negocio turístico centrada el servicio de nuestro principal protagonista: el cliente.
 
Principios básicos de la calidad total
 
  • Implicación de la alta dirección,
  • La calidad es cosa de todos,
  • Calidad en la gestión,
  • Cliente interno,
  • Hacer las cosas bien y a la primera,
  • Medir,
  • Mejora continua de la calidad.
Fuente: Universidad de Sevilla.
Presentación: José Miguel Balcera Barrero.